人事制度としての「目標管理制度」は個人の役に立つか?個人にとってより重要な「対話」を忘れていませんか(前編)

組織の論理から、目標管理制度が必要なことは十分理解できますし、それを完全に否定するつもりはありません。多くの企業でこれからも目標管理制度を継続的に運用することでしょうし、今後も目標管理制度を導入されていく企業も多いものだと拝察します。弊社でもこうした制度づくりを支援させて頂いております。筆者がこの記事を通じてお伝えしたいのは、「働き手である個人にとってはもっと重要なことがある」というシンプルな主張であり、そして「その個人にとって重要なことは、組織力を高めるために有益なことでもある」ということです。

それでは基本的な事項のおさらいをすべく、改めてGoogleで「目標管理制度」を検索すると、その内容を解説しているインターネットサイトが多数見つかります。その中から一部を引用させていただきます。

目標管理制度(MBO)

「目標管理制度(MBO)」とは、個別またはグルーブごとに目標を設定し、それに対する達成度合いで評価を決める制度で、Management by Objectivesと書きます。1954年にP.F.ドラッガーが自身の著書の中で提唱した組織マネジメントの概念です。

個別に何を達成させるのかを明確にし、個人と組織のベクトルを合わせ、最終的に個人の目標と組織の目標をリンクさせます。上司から一方的に指示し業務を遂行させるのではなく、個人が、組織の目標についてどのように考え、自身はどのように目標設定をするかを考え上司やリーダーと共に話し合いリンクさせていくので、「やらされ感」がなくなり、組織の成功に貢献するという参画意識を持たせることができるので、個人個人が意欲的な取り組みができます。

・・・・・中略・・・・・この制度は、組織内のコミュニケーションツールとしては評価を得ていますが、目標に対する成果を重視するあまり、自主性が無視されたノルマ主義と混同されたり、成果に対する報酬と言う金銭的インセンティブだけがフューチャーされ、人間尊重の考え方が欠落し、本来の目的と裏腹な結果を招くこともたびたびあり、反対論者も出ています。

出典:日本最大級の人事ポータル HRpro 

組織目標の達成というのは組織のゴールであり、個人のゴールではありません

全社目標は各部門の目標の総和となり、各部門の目標は部門を構成する全員の働きによって達成されるものであることは、理屈としては分かります。しかしながら、部門の目標を達成したかどうかは各部門の部門長の手腕にかかっており、その結果として全社の目標を達成できたかどうかは経営者の責任です。

経営者はどこにどれだけの経営資源を配分するかの権限をもっている、つまり経営戦略を実行する責任を負っています。一方、部門長は管下のメンバーにどのような役割を与え、各メンバーが持てる能力を最大限に発揮して成果をあげてもらうカギを握っているのです。

そう考えると目標管理制度(MBO)というのは、組織体、つまり会社全体や特定の役割を担った部門をマネジメントするには有効ですが、目標を個人レベルにブレークダウンするのはとても難しく、かつこの制度が個人に役立つとは言い難いのが現実です。ただし、ここで重要なことは、「会社全体では何を実現しようとしているのか?」「自分が属する部門ではどのような役割を果たしており、どの程度の成果をあげれば会社全体の目標が達成できるのか?」これらをすべての個人が十分に理解することです。そしてそのために経営者、および部門長は丁寧に時間をかけて、組織全体に全社の目標が浸透するよう働きかけることが必要です。

組織目標を達成するかどうかは、経営者や部門長にとってのみ重要なこととまでは言いませんが、突き詰めれば組織目標の達成というのは組織のゴールであり、個人のゴールではありません。それでは、個人にとって目標管理に代わる「道しるべ」があるとすれば、何が必要なのでしょうか。

大事なのは連続性ある「キャリアビジョン」の中で自分がどのように歩んでいるか、実感できること

皆様ご自身の経験、皆様の周囲の方々には、どのようなキャリアビジョンを描いている方がいらっしゃいますか?

例えば、
・チームを率いて、新しい製品を開発してみたい。
・部内の連帯感を高めて(不和を解消して)、ミスを減らすことで社内からの評価を高めたい
・5年以内に部長に昇格したい
・最短ルートで出世し、必ず社長まで上り詰めたい
・昇給や昇進は望まず、より良好な人間関係の中で働きたい
などなど……

人は自分が働いていくうえで大切にしたい価値観がそれぞれ違い、多くの場合では組織の中で自分がありたい姿を持っています。仮に持っていない人がいれば、それを思い描いてもらう必要があるでしょう。つまり、上席者が管下の一人ひとりの「ありたい姿」もしくは「キャリアビジョン」を把握するために対話の機会をもつ必要があります。

そして一人ひとりが、自分がこうありたいという姿、そうなりたいと思うキャリアビジョンを念頭に置き、会社の年度に当たる一年をどのように使うか考えること。一人ひとりが、自分がこうありたいという姿、あるいはキャリアビジョンに今現在、どの程度近づいたかを実感できることが重要です。

一般的には目標管理制度(例えば一人ひとりの目標設定シート)は年度ごとにリセットされますが、言うまでもなく個人のキャリアは1年でリセットされるわけでなく、仕事をしていく限りずっと積み重ねられていくものです。

【後編】へ続きます。

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