よく自社じゃないといけない理由があるか、というのが大事だよっていつも言ってますが、実際そうじゃなく無難に他社と同じことをしたりしても、差別化にはなりえないので自分たちが爆伸びに繋がらないよっていうのを書きます。

これから書く内容としては、分かりやすくする為に多少は極端に書きますが、いろんなケースがあることも理解していますが、少なからずとも実際の感覚としてはズレてないとは思ってます。

予算シェアやプレイヤーの状況

例えば、僕のいるインターネット広告業界でいうと、電通が毎年出している「日本の広告費」を参考にすると以下のような形です。

例えば、この時点で分かりやすく予算を1億円だと仮定した場合、シンプルに比率で割るとインターネット広告費は、30.3%なので、3,030万円ということになります。（繰り返しにはなりますが、分かりやすくする為に比率でやっているだけです）

じゃあ、このインターネット広告費がどう振り分けられるかというと、日本においては正直80%くらいは、Google、Yahoo!、Facebook（Instagram含む）、Twitter、LINEにおいて使われているのではないかと思います。（しつこいようですが、会社によって違いますからね。笑）

そしてこの予算を振り分けると

全体からすると約6.1%の中に多くのプレイヤーがひしめき合っているという状況です。どこの会社も約20%だけが欲しい訳じゃないので、より大きく伸ばすために自分たちの商品を磨き上げています。

ここのプレイヤーが少なければ選ばれる確率も高いのですが、実際どれくらいプレイヤーがいるかというと以下のカオスマップが分かりやすいかなと思います。

デジタルマーケティングを支援するアンダーワークス株式会社が提供している、「マーケティングテクノロジーカオスマップ JAPAN 2019」というカオスマップです。ここに国内で主要になっている13分野930のマーケティングテクノロジーが載っています。近年の広告業界は非常に熾烈な争いになっているのが分かるかと思います。

これだけのプレイヤーがいる中で、他と何が違うのか、ということがなければ埋没していく可能性が高くなります。

人的リソースの問題

上記とも紐付く問題なのですが、インターネット広告は「運用」ができることが強みの一つとしてあります。ただ、それは逆を返せば、知識が必要で手間がかかるということです。

昨今は、以前に比べるとFacebookやGoogleなど自動入札を始めとする運用の簡略化（自動化）が進んでいます。ただ、それでも人のリソースは有限であり、打てる施策には限度があります。

そうなった場合、どうなるかというと

予算や利益率などに応じて、人のリソースが配分されます。多くの会社でSEMやSNSやSEOのチームはあるけど、この20%にあたる媒体やDSPなどの場合は営業や1人の運用者が兼務しているということが多いと思います。

この限られたリソースの中で運用を行っているということは

・出来るかぎり手間がかかること（手離れが悪いもの）はやりたくない
・（取り扱う媒体が多ければ多いほど）媒体に関しての知識が深くなれない
・レポートも毎日しっかり見れない（深掘る時間がない）

ということが起きると思います。僕が担当者だったとしても時間が無限にあればいいですが、限られた時間の中だとどうしても優先度を付けていく形になると思います。

なので、「新しい機能が出ました」が、特筆すべきものじゃない限りは出来ればやりたくないが本音だと思います。その機能の特長がシンプルで分かりやすいものでなければ尚更。

そのプラットフォームでしか届かないユーザーがいるなどあれば別ですが。

こんな感じで、Googleで出来る機能が同じこと出来ますって言われても、その運用の手間がかかると思うと、取り組むのに億劫になってしまいますよね。

会社としても慈善事業をやっている訳じゃないので、全てに無限にリソースをかけれる訳ではないので、リソースには限りがあるという前提に立つと、その中に入るこもうとすれば、必然的に指名性や選考率をあげていく必要があります。

まずは土俵に上がることが大切

今までの内容を踏まえると、まずは土俵に上がることが大切だと思ってます。

・知ってもらう
・興味を持ってもらう
・使ってもらう
・続けてもらう

という流れって、僕たちの仕事と同じ。
なのに、同質化しかしていないって興味を持てないですよね。笑

例えば、止めていたお客さんに「以前よりCVR（コンバージョン率）が10%上がりました」って言っても刺さりにくいんですよね。もちろん効果が良いことはよいのですが、それが選ぶ決定的な理由にならないということ。

新規のお客さんに「僕たち、主要媒体と同じこと出来ます！」って提案しても「そうなんだ」くらいにしかならないと思います。（さすがにこんな提案する人はいないと思いますが）

もちろん営業努力によって決定したりするパターンも少なくないですが、選ばれる理由がないと当然ながら決定率は低いままです。営業努力によって獲得件数を増やし続けられるのであればある程度は問題ありませんが、決定率が低いということは、数をこなすしかないので頭数を増やすなどセールス・マーケティング費用が利益を圧迫し続けることになります。

ここで言いたいのは、繰り返しにはなりますが同質化や内部的なロジックの改善などが決定率を選ぶレバーにはなりにくいということです。

ロジックの改善などは意味がないのか

そうなると、ここでロジックの改善などは意味がないの？って話になってくると思います。

結論から言うと、意味がないことはなく超重要です。

選ばれた（土俵に上がった）後に重要になるのは、この部分です。
使ってみたはいいものの効果が悪かった、思ったより成果を得れなかったなどで離脱率を下げない、更に予算を伸ばす、に非常に重要です。

僕は、この部分を基礎戦闘力だと思っています。
この部分が弱いと、営業努力などで選ばれたものはいいものの、すぐに土俵から降りることになってしまうからです。

もっというと、ここにおいては企業努力の部分なので継続してやり続けるしかない。プロスポーツ選手がトレーニングせずに怠けていたら、勝負の世界で戦えなくなるのと同じだと思っています。

ただ一朝一夕で大きくは変わらないという点があるので、日頃から常に向き合って改善していくことが大事です。

指名性を上げる（選ばれる理由を作る）には

じゃあ、ここまで書いてどうすればいいんだよっていうのはあると思いますが、自分たちのサービスや参入している領域毎に違うので一概には言えないです。

・自分たちのサービスの強みは何なのか
・他の会社がマネできない強みはあるか
・自分たちでしか届けれないユーザーがたくさんいる

などから考えていくのもよいですし、自社だけで完結しないものをアライアンスなどから行うときに

・相手の強みと掛け合わせれるか（影響力があるか）
・エクスクルーシブで出来ているか

自社の取組みがユニークであれば

・特許を取得する

とかも有効ですよね。
その上で参入障壁が高いと尚良いです。例えば

・主要なプレイヤーを抑えられている
・技術的な実現ハードルが高い（≒開発工数がかかる）

とかですね。

これだけではないですが、この辺りが抑えれてないと、一時的に選ばれたはいいものの、パワーで押し返されるというのが起きてしまうので、何らかの形で抑えにいくことが必要かなとは思います。

まとめ

順番として、基礎戦闘力を高めるのも大切だけど、選ばれる理由をつくることをしないと、大きく伸ばすことが出来ないということです。

僕の好きな野球で例えると

こんな感じになるのかなと思います。

選ばれる理由（特長）が合って、その上で成果を残せるプレイヤーにならないと継続して試合にスタメンになることは難しいのかなとは思います。

例えば代走要員として、全てに秀でてる訳じゃないけど、いなくてはならない存在がレギュラーかなと思います。相手（目標）によって成果が出せるのがこの辺なのかなと。

ベンチ外は、たまに機会はもらえる（少額でとか）けど、まだいなくてはならない存在になっていないプレイヤーはここになるかなと思ってます。二軍はまずは選ばれましょう。

もちろんスタメンによっても（個人の解釈の違いはありますが）能力は全然異なります。

スタメンだとこんな感じかなと。（特に意図はなく、適当に数値を付けてみただけです。）

なので、ポイントとしては

・選ばれる理由をつくる
・選ばれた後に成果を出せる状態をつくる

どちらも必要であることは間違いないのですが、選ばれる為の理由がないと試合にも出れないよということです。

プロダクトの改善はずっとしているのに、新規の案件が増えにくいという場合は選ばれる理由がなくて、営業努力だけで決めるはいいものの、という状況が続いてるのが多かったりします。

もちろん逆もあります。選ばれるけど継続が続かないという場合は、選ばれる理由はあるけど、成果が出る状態じゃなくて続かないというパターンがあったりします。

この部分は、プロダクトの企画に携わるのであれば意識していきたいポイントですし、結果として選ぶ理由があれば営業のリソースも最大化できるし、成果を出す為の実績も貯まっていくので、ここはバランスを考えて取り組んでいきたいですね。

今回はここまでです。
また気が向いたら更新します。