■新訂 競争の戦略　マイケル・ポーター
　激しい競争を賢く回避し、勝つための本

・「5つの力」
・儲かる業界かどうかは競争状況の違い
　競争が激しい業界は儲からない。
・競争相手は「同業者」だけでなく「売り手」
　「買い手」「新規参入者」「代替品」も競争相手
・例えば、コンビニ業界は新規参入が難しく大手3社が値下げをせずに
　独自性を追求している
・一方で牛丼業界も大手は3社だが、ある一社が大幅値下げしたのを
　きっかけに激しい価格競争が始まり業界全体が低収益に陥ってしまった

・3つの「競争の基本戦略」
　①コストリーダーシップ戦略：他社より低いコストにする戦略
　②差別化戦略：顧客の特定ニーズに応えて、
　　より高い価格で売れるようにする戦略
　③集中戦略：市場や商品を狭く限定し、そこでベストを目指す戦略
・自社にとっての戦略を考えることにより
　ライバルとの消耗戦を避けて勝てる状況をつくるヒントになる

■戦略サファリ 第二版
・「創発戦略」と「計画された戦略」

・セイコーマートの社長によると自社のユニークな戦略について
　「土地も広く、人口も多くない北海道で、企業としてどう生き残るかを
　　考えながらやってきたら、自然とこうなった」とのこと
・最初から今の戦略を持っていたわけではなく、現実に合わせて
　戦略を徐々に修正していった結果、現在の戦略に行き着いた

・優れた戦略は、計画された戦略と思考錯誤による学びを
　蓄積することであみだされる創発戦略の組合せ
・まず「計画的戦略」を考え抜き、　
　現場の学びを「創発的戦略」で進化させる
・ポーターの「計画された戦略理論」に、実行からの学びによる
　大胆な修正を組み合わせることですぐれた戦略が生み出される

・よきマネジャーは、決して教室では育成されない。常に実践を重視し、
　アート（直感）とクラフト（匠の技）とサイエンス（科学）の
　バランスが大切

リチャード・ルメルトが1991年に発表した論文やその他の実証研究によると、企業業績の約１５％は業界ごとに異なる何らかの要素（例えば、業界構造や規制環境等）によって決定し、約４５％は特定の企業や事業に固有の何らかの要素（例えば、経営者の能力、保有技術、営業チャネルなどの内部資源の違い）に由来しているということでした。
つまり、持続的な競合優位への寄与度は、ポーターが約１５％、バーニーが約４５％ということで決着がつきました。
また、残りの40％は不確実性といわれています。不確実性を重視する経営戦略論の研究も近年では注目されています。