Tommy（武藤友章）

人事・組織改革、マネジメント、営業のコンサルティングを行っている。 ベンチャー企業中心…

Tommy（武藤友章）

人事・組織改革、マネジメント、営業のコンサルティングを行っている。 ベンチャー企業中心に営業、経営・新規・営業の企画、商品開発、IR・広報等23業種、8職種を経験し激動の会社員人生。常に「できなかった過去はあってもできないという未来はない」という言葉と共に生きてきた。

昭和のマネジメントはなぜ通用しなくなったのかを検証（見えてくるマネジメントのリスキリングの方向性）

時代は大きく変わってきたと言われる昨今。令和に入りいわゆる昭和時代のマネジメントが通用しなくなったとよく言われます。 特にZ世代のマネジメントにおいて今までのマネジメントを見直さなければならないという論調が多くあります。 現役マネージャーも変化の必要性は実感していても、どのように変えれば良いのかわからないというのが本音ではないでしょうか。 ちまたでは、様々な手法が飛び交っています。あるアンケート調査ではミドルマネージャーはマネジメントに悩んでいる半面、大半の人が体系的にマネ

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    • 令和時代に信頼されるマネージャーになる為に必要なたった一つの方法

      初めに 近代マネジメントの父のドラッカーは企業におけるマネジメントの重要性を説いています。人材版伊藤レポート2.0でもミドルマネージャーに言及されていて、ミドルマネージャーの成長が今後の日本企業の成否を握っていると言っても過言ではないと思います。 そのような環境の中、ネットでは「これさえやれば信頼される上司に慣れる７つのこと」とか「これさえやれば・・・」なんて記事や本が沢山あります。また、〇〇ハラスメントが横行している中「マイクロマネジメントは良くない」「叱るより褒めろ」

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      • 成果主義の終焉？今後の人事評価は？

        はじめに 人材版伊藤レポート2.0が発表され、2023年からは上場企業にも人材活用に関しての開示が義務化されます。 岸田政権の人への投資という言葉から人的資本投資の重要性が増々高まっています。また、日本は先進国の中でも少子高齢化のスピードが速く人口減少で国内市場の現象は目の前に来ているので、今後いち早いグローバル化が重要になってくるため、人材の多様化は待ったなしです。 一方で企業の人材に関する制度や仕組みは画一的な物が多いように思います。特に評価制度に関しては、公平性を担保

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        • マネージャーとしてやめたこと、はじめたこと

          マネジメントは正解と言えるものがなく、おかれた環境によって臨機応変にしていかなければなりません。 私自身も約20年、4社で累計100人以上のマネジメントをしてきましたが、初めの12，3年くらいは試行錯誤の連続でした。うまく行ったことも上手くいかなかったことも沢山あります。 ただ、その20年間の中で試行錯誤した結果としてある程度マネジメントの形は出来上がったと思います。 スティーブ・ジョブズは「なにをしないのかを決めるのは、なにをするのかを決めるのと同じくらい大事だ。」と言って

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          仕事とは自分を活かすステージ

          はたらくことって 仕事をしていて、たまに「日曜日って憂鬱じゃないですか？」と聞かれることがある。最近はサザエさん症候群とも言うらしいけど、今まで20年以上仕事で通勤をしていて仕事に行く事を苦痛だと感じたことはないといつも言っている。 学生の頃サーフィンをしていた。関西でサーフィンをするには基本的には車で3，4時間かけて海まで行かなければいけない。行くだけで3時間以上運転をして、海に6時間くらい入って、それから3時間以上かけて家に帰る。 それがしんどくてサーフィンをやめる人

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          「何を言った」より「誰が言ったか」が重要と言うのは本当なのかを考察してみた。

          最近よく聞く「何を言ったか」よ「誰が言ったか」が重要と言う言葉に少し違和感を感じました。そこで実際にこの言葉を様々な角度から考察してみたいと思います。 まずは「誰が言ったか」より「何を言ったか」が大事と考えている人の意見を考察してみます。 SNSやブログ等を見てみると両方の意見が出てきますね。 この意見を言っている人は、「誰が言ったか」で判断をするという事は情報提供者の信頼性に依存しているわけで、「何を言ったか」という話自体の信ぴょう性を検証していない、もしくは検証できな

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          「何を言った」より「誰が言ったか」が重要と言うのは本当なのかを考察してみた。

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          部下を成長させたいなら結果だけで判断せよ！

          様々なマネージャー向けの記事や本には「結果（成果）だけでなくプロセスを見るべき」と書かれていると思います。海外の研究でも成果を重んじる上司・部下の生産性は低くなるという結果があるそうです。確かに結果だけをみてプロセス（努力）を見てもらえないと部下としては萎えますよね。会社員である限り結果が求められるのはわかるけどどんなに努力しても結果が出ない場合もある。だからこそ結果や成果だけでなくプロセスも見てほしいというのが部下の立場からすれば当然の考えです。 でもあえて言います。上司

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          部門目標を達成したいなら目標を部下に落とすな！！

          最善の目標設定とは？プレイングマネージャーは部門としての目標を設定されていると思います。そんなマネージャーが自身の目標を達成するための最善の方法を教えます。 それは表題の通り「部下に目標を落とすな！」です。 こういわれると、「目標管理制度（MBO）では分解して落とし込めと言われた」「OKRってそういうものじゃないの」と部門目標を部下の目標に落とし込むことが当たり前だという言葉が聞こえてきます。 今は多くの企業がMBOを取り入れているようですが、ほとんどの場合は部下に部門目標

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          当たり前を考察するvol１（自己中心的って悪いことなの？）

          ※考刷とは今までの“考”え方を“刷”新するという意味 はじめにどんな人間にもある種のバイアスにかかっているものです。ただ、そのバイアスによってものの見方、受け止め方が変わってくるものだと思います。そんなバイアスを取り除く（バイアスにかかっていることを認識する）ことが様々な問題の解決方法につながると思っています。私はバイアスにかかっていないというバイアスにかかっているタイプなので、仕事をする中でどうにかして解決方法を見つけ解決をすることができました。そのためいわゆる当たり前を

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          部下に育ってほしいなら「育てる」という概念を捨てることが大事

          部下の育成に悩んでいる人も多いかと思います。特にプレイングマネージャーは「自分の成果も生まなければならないし、部下の育成に時間が取れないっしコミュニケーションを取る時間もない」というのが本音であり現状だと思います。でも経営層からは部下の育成も当然ながら求められています。コミュニケーションの時間に関しては以前の記事「マネジメントにおけるコミュニケーションについて」をご参照ください。今回はそもそも部下の育成についての概念を変えることの重要性について、マネジメントコンサルタントとし

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          今までのキャリアについて（1社目）

          私のキャリアは決して華々しくないと思う。むしろ泥臭いことをしただけのように思う。でも結果として上場企業のIRやベンチャーでの成長期を経験したり、様々な職種を同時にこなしながら50名近くのマネジメントもこなすプレイングマネージャーとして自身の成果とマネジメント（部門の成果や部下の成長）を両立することができるようになったのは就活の時に決めた覚悟と1社目の苦労があったからだと思う。一度棚卸として社会人のなってからの自身のキャリアについて書いてみようと思います。かなり濃いので1社ずつ

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          マネジメントにおけるコミュニケーションについて

          マネジメントや組織においてコミュニケーションは重要です。昨今は飲みにケーションが減ったり、企業規模での飲み会や社員旅行などはなくなりコミュニケーションの機会が減っているように感じている人が多いと思います。そして、さらに追い打ちをかけるように特にコロナ禍によってリモートワークや働き方の変化によってコミュニケーションの在り方に変化が訪れたこともあり既存の会話に頼ったコミュニケーションをしているだけの場合は難しくなったと感じる人が多いのではないでしょうか。HR総研の調べでは、規模を

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          どのように生きてきたかが大事

          今コンサルタントとして仕事をしていく中で世の中の厳しさをひしひしと感じています。世の中にある”バイアス”はなかなか取り去ることができない。 例えば、昔は入社して定年までいることが普通だった、転職をする人間は負け組のような扱いだし、一つの職種や業種にいることが専門性を持つうえで大切だと思われていた。 だから転職する時にエージェントの人と話したら、いろいろな職種や業種をしているので専門性が分からない、得意な部分は何ですか？と聞かれる。得意なことは企画です。企画屋として生きてき

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