企業が成長し続けるためには、経営資源であるヒト、モノ、カネ、知識、知識などを活用したマネジメントが重要視されます。
なかでも、筆頭として重視されるのが、ヒト=人材です。

最近は、人事的なキーワードとして、HRが定着しています。
これは、Human Resourcesの略であり、単なる人材ではなく、人的資源を意味することとなります。

さらに、経営目標の達成を目指す機能として、HRを戦略的に有効活用するための仕組み、すなわち採用、教育、人事評価、人材配置などのすべてを統括するHRM(Human Resource Management)が重要視され始めています。

単に制度を整備して運用するだけでなく、組織と人材、人材と人材、それぞれの相乗効果によって事業に貢献できるように促す機能も含まれます。

そもそも、HRMが提唱される前の日本は、PM(Personal Management)でした。
つまり、人事労務管理です。

人件費は、固定費にあたります。
一般的な企業では、固定費は、コストです。
利益を確保するためには、如何に削減するかが重要となってきます。
つまり、PMは企業が利益を上げるにあたって、人材をコストとして捉え、労働力として、人事制度や労働環境を整え、それに基づき人材を管理統制する考え方でした。

一方、HRMは、人材を資源と位置付けています。
人件費が固定費であることは変わりませんが、コストではなく、投資と捉えるべきかと思います。
つまり、人材あるいは人件費を戦略的に活かして、企業の利益を上げる考え方です。

その様な日本で、HRMが、注目させるようになったのは、1990年代以降と言われています。
背景としては、バブル崩壊による経済が低成長時代に移ったことにあります。
また、少子高齢化の進展により、生産年齢(15〜64歳)の人口が減少傾向に転じた時期でもありました。

厳しい環境下で限られた人材を活用して成長して行かねばならない企業にとって、HRMの考えを取り入れることは、ある意味、当然の流れだったのだと思います。

まず、大きな制度転換としては、従来のメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への移行です。
大量に新卒者を採用して、社内で育成させながら、適材を適所に配置するのがメンバーシップ型雇用でした。
ところが、生産年齢人口の減少から、それにも限界が出て来ました。

対して、導入が進んでいるのが、ジョブ型雇用です。
これは、必要な職種に、必要な能力を持った人材を配置する考え方です。

しかし、HRMでは、絶対的なセオリーが存在する訳ではありません。
従来の日本、あるいは各企業の人事制度を全面否定するのではなく、良いところは活かして時代に合わせた取り組みをして行くことが大切に思います。

例えば、終身雇用です。
昨今の転職市場の活性化の影響で離職者が後を絶ちません。
採用した社員に如何に終身まで働いてもらえるような、個々のキャリアプランに沿った人材開発を行うことが重要です。
そのためのリスキリングなどの教育機会の整備なども必要となります。

対して、年功序列です。
貢献度や意欲に関係なく、勤務年数だけで評価されるのは、貢献意欲の高い社員には悪影響です。
ここは公明正大、信賞必罰で評価することが必要になってくると思います。

その他、男女の均等な機会および待遇の確保などは当然ですが、シニア人材やパート社員など、個々の多様性に応えた待遇改善などによる労働力の活性化などは大きな課題です。

各企業は、HRMの推進により、限られた人材で、必要なパフォーマンスを発揮できるような環境づくりをして行かねばなりません。