一人で成せることには限界があります。
故に同じ目的を持った人たちで組織が形成されます。
しかし、同じ目的であるとは言え、人格は、それぞれ異なります。
また、個々の経験値などによって、発揮できる能力や方法論も違ってきます。

その意味でも、組織では、物事の価値観を共有するためのコミュニケーションが絶対に必要となります。

成果の80%は、活動の20%から産み出されるというパレートの法則があります。
例えば、100種類の製品群があったとすると、その内の20種類で、80％の利益を稼いでいるなどとする事例です。

これを組織を構成する成員に当てはめたのが、262の法則といえます。
262の法則とは、組織を構成する人材が、その特性によって、 20％ 対 60％ 対 20％ に分かれる傾向にあることです。
これは、組織力が高かろうが、低かろうが組織である以上、結果的にこの比率で構成されるという考え方です。

まず、262の最初の20％の人材です。
組織において貢献度の高い方々ですが、それ以上に、組織を牽引してくれる存在といえます。
この人たちは、能動的に行動してくれます。

そして、組織力を高めるには、やはり構成率が最も高く一般的ともいえる60%の人材の育成です。
能動的に行動できないまでも、指示されたり、促されたりすることで行動に移せる資質を持っています。
翻せば、逆の傾向にも誘導されやすい不安定な立場でもあります。
できる限り、成果を早く出せるような育成をしたいところです。

262の最後の20%は、貢献度が低い人材となります。
その傾向ですが、
● 常に受け身になってしまう。
● 意見を出せない。
● 自信がない。
● スキルを発揮しようとしない。
● 責任感がたりない。
● チャレンジしようとしない。
などかと思います。
しかし、その資質は、大きく二分されると考えます。

まず、そもそもの経験値が低く、結果的に能力の低い人たちです。
代表的なのが、新卒の新入社員です。
最初は、失敗して当たり前ですので、自信がありません。
結果、意見を出すことができず、受け身になってしまうのも当然です。
後は、決して臆することなく、失敗も含めて経験値を高めて改善に取り組む以外にありません。
それによって、貢献度が確実に高まって行くと考えます。
なにより、組織の将来は、この人材たちの成長に左右されると考えても良い、正にダイヤの原石的な存在です。

問題は、経験値が高く、能力があるのに貢献度が低い人たちです。
能力はある訳ですから、それを活かそうとしない意識に問題があります。
それは様々な原因があるのだと考えますので解消してあげられるように環境改善などに取り組むべきかと思います。
また、この人材の指導を誤ると組織としては致命的な存在となってしまいかねません。

262ですが、様々な表現をしたりします。
まず、能動的に行動できる人材は、会社として財産なので、人財です。
また、自ら燃えることができる人たちなので自燃人と表現することもあります。

そして、一般的な人材ですが、自ら行動出来ないものの、誰かに火を着けてもらえたら燃えることが出来るということで可燃人です。

残念ながら、なかなか貢献できないのが人在であり、なかなか燃えることが出来ないことから不燃人と表現したりします。
何度も言いますが、組織の将来は、この人在や不燃人の育成にかかっています。
順調に育って、人財、自燃人になってくれたら最良です。

反面、本来、組織の262のどこにも属してもならない人罪であり、消燃人となる可能性もあります。
これは、ドリームキラーとも呼ばれたりもします。
つまり、組織に貢献しようとしている人たちの足を引っ張る存在。
燃えている人、燃えようとしている人の火を消してしまう存在です。
この様な存在は、組織に取って百害あって一利なしの存在です。
人在や不燃人に対する対応次第で、この人罪や消燃人を生み出す可能性もあります。
その意味でも、人材育成は、262それぞれの特性も考えて、継続的に実施して行きたいところです。