長くなってしまいました。。

これからチームを作っていく中で、参考にしたいことがたくさん書いてありました！

まずは自分たちで目標を設定する。
どのレベルの目標を設定するか。

始めが肝心。
頑張ります！！

☆本の内容☆

○Aim（目標設定）の法則

［旗を立てろ！］
さあ、チームを作ろう。
チームに最初に必要なのは、「目的地」だ。

人間はある目的を意識すると、その目的に関連する情報をそれまで以上に認識するようになる。
それくらい私たちの活動は目的意識に左右される。

これは潜在意識の力ですね！
目的を明確にすると、潜在意識が色んなヒントに向けて誘導してくれるようになります。
だからこそ、「なにをしたいか」「なにを目指すか」というのは最初に旗を立てる必要があるということ。

○目標設定の3分類

意義目標  ➡︎  最終的に実現したい抽象的な状態や影響を示したもの。
成果目標  ➡︎  チームとして手に入れるべき具体的な成果を示したもの。
行動目標  ➡︎  チームメンバーが具体的に取り組むべき行動の方向性を示したもの。

これらの3つの目標の特徴を理解した上で、自らのチームの目標設定を適切に行う。
どの抽象水準で目標設定をするのか、もしくは3つのすべてに関して目標設定をするのかは、メンバーの能力レベルなどを見極めた上で設定する必要がある。

私は今まで意義目標が明確じゃないと行動できない、と思っていました。
だけど人によっては、他の目標設定が必要で、その方がその人にとっては動きやすい、ということに気づかされました。

○意義目標がなければ作業と数字の奴隷になる。
意義目標に基づく「OKR」。
Objectives  and  Key  Results
「Key  Results＝創出すべき成果」とともに、その先にある「Objectives＝実現すべき目的や意義」まで含めて目標設定する。

チームに行動目標しか設定されていなければ、時にメンバーは「作業」の奴隷になってしまう。
チームに成果目標しか設定されていなければ、時にメンバーは「数字」の奴隷になってしまう。
意義目標を設定することによって、メンバーは自らの生むべき成果や取るべき行動について、意思を持つことができる。

チーム活動の意義が明確に言語化されてはじめて、メンバーたちは自主性や創造性を発揮し始める。
意義から遡って、やるべきことややるべきでないことを自ら探し、自ら見つけるチームへと生まれ変わっていく。
その時、今までになかったブレイクスルーがあなたのチームにもたらされるはず。

とはいえ、やっぱり意義目標が必要！
これがないと、いくら行動をしてもバラバラの方向に向かう可能性があります。
意義目標を目指しての行動と、ただ行動するのとでは雲泥の差があります。

○Boarding（人員選定）の法則

［戦える仲間を選べ］
チームの「目的地」が決まれば、
次に決めるのは「乗組員」だ。
「何をやるか」と同時に、
「誰とやるか」がチームの成否を左右する。

・チームは必ず4つのタイプに当てはまる
チームのタイプを分類する1つ目の軸は「環境の変化度合い」。
そして2つ目の軸は「人材の連携度合い」。

・チームでメンバーを選ぶ際に考えなければいけないこと。
①「入口にこだわった方がいいのか？」「出口にこだわった方がいいのか？」
入口とはチームにメンバーが加わってもらうタイミングでの人選であり、出口とはチームからメンバーが離れるタイミングでの人選。

「環境の変化度合い」が小さければ、メンバー選びは入口にこだわった方がいい。
大きければ、出口にこだわった方がいい。
変化が大きければ、状況に応じてメンバーを入れ替える必要がある。

②「似たタイプの能力を持ったメンバーを集めた方がいいのか？」「異なるタイプの能力を持ったメンバーを集めた方がいいのか？」
「人材の連携度合い」が小さければ、似たタイプの能力を持ったメンバーを集めた方がいい。
大きければ、異なるタイプの能力を持ったメンバーを集めた方がいい。
自分たちのチームが置かれた状況に合わせて、メンバーは均質的であるべきか、メンバーに多様性を持たせるべきなのか、どちらをどの程度重視するかということを意識しながらチームづくりをする。

どんなチームかによって、求める人は違うし、そのメンバーの決め方も違ってくるということですね！
チームについては、本の中に分かりやすい例えが載っていますので、興味のある方はぜひ読んでみてください！

○Communication（意思疎通）の法則

［最高の空間をつくれ］
チームに加わった「乗組員」の力を
引き出し、活かせるか。
それはお互いに何を伝え、
どのように繋がるかで決まる。

・「理解してから理解される」という人間関係の真実
「どうせ、しょせん、やっぱり」というチームに根付くネガティブな感情を排除するためには、それぞれのメンバーが「自分は理解されている」と感じることが効果的。
同じ内容を伝えたとしても「自分のことを分かってくれていない人が伝えている」のと「自分のことを分かってくれている人が伝える」のとでは、受け取る相手の感情が全く違う。

相手に自分は理解されていると感じてもらうために、チームメンバーは他のメンバーの「経験」「感覚」「志向」「能力」を理解する必要がある。

お互いのことをもっと知らないと、良いコミュニケーションは生まれないということですね。
私はこの部分、苦手だなぁと感じます。
もっと周りに関心を持つぞ！

・己をさらして心理的安全を作り出す
心理的安全に支障をきたす原因は、
①「無知だと思われる不安」
②「無能だと思われる不安」
③「邪魔だと思われる不安」

まずは心理的安全を感じてもらわないと、相手の心は開かれないですね。

○Decision（意思決定）の法則

［進むべき道を示せ］
どんなチームにも「分岐点」は絶え間なく訪れる。
どちらに舵を切るのか、
その決断がチームの命運を決める。

チームの意思決定には3つの方法がある。
①独裁
②多数決
③合議
それぞれに一長一短のメリット・デメリットが存在する。
どの意思決定方法を選ぶかによって、「メンバーの納得感の得やすさ」と「意思決定にかかる時間の長さ」が変わってくる。

「合議」をスピーディーにするために最初にすべきこととして、選択肢を選ぶための基準を出すこと。
次にすべきことはその選択基準に優先順位をつけること。
そして最後に、優先順位の高い選択基準に合致する選択肢を選ぶ。

どちらの選択にメリットが51％あり、どちらの選択にメリットが49％しかないのかということを思い悩むよりも、迅速に意思決定し、実行の時間を稼ぐ。

また、意思決定は意思決定そのものよりも、意思決定後に選んだ選択肢をどれくらい着実に実行し、正解にできるかどうかが重要。
そうすれば51％しかなかったメリットが60％、70％と増えていく。
しかし、多くのチームで、意志決定したことについてメンバーたちが「本当はこちらの選択肢の方が良かったのではないか」「なぜ、こちらの選択肢を選んでしまったのか」というような不満を漏らし、きちんと実行がなされないということが起きている。
意思決定するまでに意思決定者に情報や意見を伝えたり、議論を尽くすことは勿論必要だが、一度意思決定がなされたのであれば、その意見について「自分は本当はこう思っていた」などと考え、話すことは効果的ではない。

この意思決定の法則、『意思決定は意思決定そのものよりも、意思決定後に選んだ選択肢をどれくらい着実に実行し、正解にできるかどうかが重要。』という部分が心に響きました。
みんなでそれを正解にしていこう！と思えるために、意思決定に携わっていない人たちに、どうやったら思いが伝わって一緒に頑張ろう！という気持ちになってもらえるかを、もっと考える必要があると感じました。

○Engagement（共感創造）の法則

［力を出しきれ］
メンバーがチームで活動し続けるのは
当たり前のことではない。
そこにはメンバーとチームの「絆」が必要だ。

・エンゲージメントを高めるための4P
Philosophy（理念、方針）
Profession（活動、成長）
People（人材、風土）
Privilege（待遇、特権）

これから新たにチームに加わるメンバーに、チームとしてメンバーに提供できる魅力と、提供できない魅力がハッキリ語れるようになること。

・エンゲージメントを生み出す方程式
エンゲージメント＝
報酬・目標の魅力（やりたい）×
達成可能性（やれる）×
危機感（やるべき）

どんなに素晴らしいゴール設定が出来たとしても、どんなに素晴らしいルール設計ができたとしても、それらを動かしていくのはメンバーであり、メンバーのモチベーションである。

メンバーが力を出し切れるために、どうやってモチベーションを上げるのか。
それは、自分たちが提供できる「エンゲージメントを高めるための4P」に魅力を感じてもらうことが必要ですね。

○チームの落とし穴

［あなたのチームは足し算か、掛け算か、割り算か？］
チームには「落とし穴」がある。
落とし穴にはまるのか、避けるのか、それはあなたたち次第だ。

落とし穴①
「自分ひとりくらい」（社会的手抜き）
集団が大きくなればなるほど、一人当たりのパフォーマンスが低下する。
「当事者意識」が高められる仕組みをチームの中に埋め込むことが大切。
・コントロールすべきポイント①『人数』
チームの人数は少なければ少ないほど、一人一人の当事者意識は高まる。
・コントロールすべきポイント②『責任』
一人一人の「責任」の所在が曖昧であれば、当然一人一人の当事者意識も低下する。
「責任範囲」「評価対象」を明確にする。
・コントロールすべきポイント③『参画感』
様々な意思決定が自分とは関係ないところで進んでいると、チーム全体のことが段々と他人事のようになってくる。
「多数決」や「合議」という意思決定手法を適宜取り入れることで参画感を持たせる。

落とし穴②
「あの人が言っているから」（社会的権威）
肩書きや経験のあるメンバーに、他のメンバーがやみくもに従ってしまい、個人であれば決してしないような間違った意思決定をしてしまう。
肩書きや経験にとらわれずにフラットに議論する場を設けたり、メンバーから意思決定者に提案するような場を設けることが大切。

落とし穴③
「みんなが言っているから」（同調バイアス）
他のチームメンバーが50や60しかパフォーマンスを上げていないのを見て「みんなもやっていないから」という理由でパフォーマンスを下げてしまうということが起こる。
チームの方針に対して、一定のネガティブな態度のメンバーが存在することは、思考停止に陥らないためにも必要。
チームの雰囲気はポジティブすぎてもネガティブすぎてもいけない。

落とし穴④
「あの人よりやっているから」（参照点バイアス）
本来は100のパフォーマンスを出せる人が、となりのチームメンバーが60しか出してないので、自分も60くらいでいいかと、意識的・無意識的に考えてしまう。
特にリーダーはメンバーの参照点になりやすい。
チームの中で誰が基準を満たしているのか、満たしていないのかを共有することで、自分に都合のいいメンバーの成果や行動を参照点にさせるのではなく、チームとして「基準」にすべきメンバーの成果や行動を参照点にする必要がある。

落とし穴、「あるある！」と思って読んでました。
実際自分自身も、落とし穴にはまってしまうときがあります。
「落とし穴だ！」と気付いて修正していけるようになりたいですね。

最高のチームは、私たち一人一人を幸せにする力がある。

真の組織変革を実現するためには、経営と人事だけでなく、現場が主体的、自立的に組織を変えていく必要がある。