あれだけ 「PDCAを回せ」と言われるのに、 回せていない人が多いです。 PDCAって何なんでしょうか。 計画を立てて、やってみて、 振り返って、改善策を立てて、 再度プランニングしてやってみる… という一連の流れだ、 と教えられることが多いです。 私は、PDCAにおいて大事なのは 「目的の明確さと振り返りの質」 だと捉えています。 まず、何のためにPDCAを回すのか。 きっと出したい成果があるはずです。 例えば採用をしたい場合。 いつまでに、どんな人を何人 い
企業の中には 「制度」が存在します。 人事制度、福利厚生制度など。 制度とは何なのか。 自分なりに探究してみましたが、 つまるところ 「願いを形にしたもの」 だと考えています。 社員としてこう育って欲しい、 こういう価値発揮をして欲しい、 というのを形にしたのが人事制度。 健康に長く幸せに働いて欲しい、 というのを形にしたのが福利厚生制度。 制度の根幹には、 必ず「願い」があります。 ちなみに、某中国史有名マンガの中でも、 「法とは願い！」 という言葉が残されてい
今日、会社の後輩から 「課長の仕事」について聞かれました。 なかなか言語化が難しい。 しかし、いざ話してみると 意外と多く観点が出てきました。 （観点が多いということは、 つまりまとめられていないということ） 改めてまとめてみると、 課長の仕事は非常に端的だと思います。 要点は1つだけ。 期待された成果を出すこと。 メンバーマネジメントも、 業績管理も、 レポートラインへの報連相も、 すべては「成果」を出すためです。 究極、 1人ですべてやってしまったとしても、
私、1つのことに深くのめり込むのが とても得意です。 興味あるお題を勝手に見つけて、 勝手に延々と深掘ることができます。 一方で、幅広い視野を持って 多くの物事を同時にマネジメントすることと、 同じ業務で、安定的に成果を上げることは あまり得意ではありません。 むしろ苦手です。 こういう人に、 どういう業務をアサインすると良いのか。 今はマネージャーとしての役割を任されています。 マネージャーは、任された領域で 成果を出すことが仕事なので、 その領域が任せられるなら、
情報共有ってとにかく大事、 とよく言われます。 よくある報連相レベルではなく、 情報は何でも・誰にでも見えるようにしたほうが良い。 経営数字も同様。 そうしたら社員は自分で考え、判断して動けるようになる。 そんな論調についての話です。 こちら、 個人的にはちょっと疑問です。 たしかに、全ての情報が見えるようになると、 経営陣と同等の視座・視点を持って 社員が物事を考えられるようになる。 そんな期待を、経営・平社員の双方がする 気持ちはわかります。 私も平社員のときに
一般論としてよくあること。 全体最適の欠如、が起きています。 その中でいろんな施策が走ろうとしています。 全体最適の欠如とは、 経営戦略の欠如のこと。 トレードオフがない状態です。 具体的には、 顧客である会社に対して、 企画部門にアプローチするのか、 システム部門にアプローチするのか、 を特に重み付けしていない状態があります。 システム部門にアプローチすれば、 顕在ニーズはあることが多いです。 予算は持っているので。 しかし、他社と取り合いですし、 顕在ニーズな
前回の続き。 人事はただの手段なので、 先に経営のことを考える必要があります。 まずは、 事業において顧客にどんな業務フローで 価値発揮をすべきか？を考える必要があります。 つまり、 カスタマージャーニーマップ作りが 大事だということです。 To-BeとAs-Isの差分を出すわけです。 そうしたら、 その差分を埋めるために必要な 「組織能力」が決まります。 それをどのような形で埋めるのか。 どんな組織構造とガバナンスが必要なのか。 その大枠を先に規定します。
