なぜ日本の製造業はこんなにも衰退してしまったのか。
その原因を、父親がシャープの元副社長を務め、自身はTDKで記録メディア事業に従事し、日本とアメリカで勤務して業界の最盛期と凋落期を現場で見てきた著者が、世代と立場の違う親子の視点を絡めながら体験的に解き明かす電機産業版「失敗の本質」。
ひとつの事業の終焉を看取る過程で2度のリストラに遭い、日本とアメリカの企業を知る

　何の因果か、私には面と向かって解雇を告げた経験が三度ある。特に三度目は規模も大きく、今でも鮮明な記憶として残っている。
　二〇一五年九月二九日の朝、私は会議室に集まった部下六〇人ほどに、事業撤退が決まったことを告げた。余計な期待が残らないよう、そこにいる全員が三か月以内に解雇になる事実も、ハッキリと伝える必要があった。　

　たまたま新入社員として配属された記録メディア事業だったが、（中略）結局は三〇年という長い時間をかけて、ゆっくりと失敗を重ねていたのだ。

音楽や写真のデジタル化がもたらした成果を見れば、その本質は「画期的な簡易化」だとわかる。デジタル化によって、今まで時間がかかっていたことが、短時間でできるようになり、高値で手が届かなかったものが気軽に買えるようになり、人手がかかったことが簡単にできるようになったのだ。これらの「画期的な簡易化」こそが、デジタル化がもたらした功績であり、その本質だった。

ジョブズ氏は誰よりも早くデジタル化の本質が「画期的な簡易化」だと見抜いていたようだ。

　しかし、実際にはこの明白な本質を見誤った人たちがいる。日本の電機メーカーだ。本質を誤認するというのは、目的地を示した地図を見間違えるようなものだ。案の定、デジタル化が進むにつれて、多くの電機メーカーがあらぬ方向へ向かい始める。
　これこそが、誤認の罪だった。

　多くの人が、高付加価値、高品質、高性能な製品であれば、価格が多少高くてもユーザーに今まで通り受け入れられてもらえると信じた。いわば〝三高神話〟だ。「安くてよいものを作れば必ず売れる」というアナログ時代のドグマ（教条）が、「よいものを作れば必ず売れる」に変わっていった。

しかし、ユーザーが求めているのは、高品質、高性能、高付加価値だけではない。使い勝手のよさや買い求めやすさは、より強いニーズだ。にもかかわらず、デジタル化が進む中で自社の強みだけに拘泥し、ユーザーの本質的なニーズに目をつぶったことが日本電機業界が凋落した原因の一つであり、まさしく誤認の罪なのだ。

　それは、全世界の光ディスク事業を仕切る製造部門の時間だった。
「最近、台湾市場では地元製のCD-Rが出回り始めたんですが、値段がウチより三、四割安くて困っています。製造部は台湾製のCD-Rをどのように認識しているのですか？」
　東アジア地域の営業責任者が、前に立つ製造部の代表者に問うた。
　当時は光ディスクの黎明期で、台湾企業がCD-Rの生産を始めて間もない頃だった。欧米や日本ではまだ目にする機会はなかったが、地元台湾では低価格で試し売りされていた。

「台湾？心配いらないよ」
　製造部の代表者は、余裕の笑みさえ浮かべていた。
「CD-Rを作るのは、すごく難しいんだよ。台湾メーカーには、簡単には真似できないから。奴らには、ちゃんとした品質のモノなんて作れないよ」
　彼は自信に溢れて見えた。自分たちの苦労を思い起こし、新参者には簡単には追い付けないと確信していたのだろう。

　しかし、結果的には、製造部の見込みは甘かった。台湾企業は生産開始からわずか五年ほどで世界を席巻し、生産シェアを七割以上にまで拡大させたのは先に述べた通りだ。
　偉そうに回想する私自身も、決して褒められたものではない。当時の私は記録メディア事業で日本企業が負けるなど、まったく想像していなかった。

　台湾が国家戦略の一環として強化していた技術力を、簡単にはモノにならない、と見くびっていた私たちの危機感のなさだった。アナログ時代の成功体験から抜け出せず、新たな脅威の登場に鈍感なまま、根拠なき楽観に浸っていたわけだ。今になれば、なぜちゃんとやるべきことをやらなかったのか、不思議に思えてならない。そんな当たり前のことさえできなくなるのが、慢心の恐ろしさだった。
　のちにTDKの光ディスク製造部門もこの事実を知ったが、「台湾？心配いらないよ」が、「DVDでは負けない」、「ブルーレイで勝つ」といった発言に変わっただけだった。

　TDKの記録メディア事業と、シャープの半導体、液晶事業に共通するのは、自社技術への過度な自信と、競合相手に対する過小評価が慢心を生み出し、組織全体に広がっていったことだ。そうなると組織は知らぬ間に根拠なき楽観に依存するようになり、最終的には大きく道を誤る。

　高付加価値、高品質、高性能さえ提供できれば、コストで負けていても韓国企業や台湾企業には負けない、と多くの電機メーカーが考えた理由も、根本は同じだったのだろう。慢心に染まった組織は、ちゃんとやるべきことができなくなるのだ。

慢心の罪は、思いのほか重かった。

　慢心の恐ろしさは、それだけではない。伝播するのだ。

　おまけに、一度身についた慢心はインクの染みのように簡単には消えない。何より当事者に自覚が乏しいのだから、簡単に取れるはずもない。本当に厄介なのだ。

　民間企業が強い危機意識を持つ一方で、令和の時代になって節度を失い、慢心をのぞかせたのは政府だった。日本の経済力が相対的に低下する中で、虚勢を張るかのように強引な通商政策が取られた。　　

　政府の本心はわからないが、一つ言えることがある。それは、政府に慢心が透けて見えることだ。相手が韓国であれば、少々強引なことをやっても国民は支持するはずだという驕りだ。
　慢心の中身こそ違うが、平成の時代に日本企業が犯した過ちを、令和の時代に政府が繰り返しているのであれば、問題はより深刻だ。

　慢心は感情の産物だ。理性の対極にある。ここまで見てきた慢心の過ちとは、知らぬうちに感情に支配された組織が周囲の変化を見誤り、非合理的な判断を下すことだと言える。その結果、新興勢力に付け入る隙を与え、将来のビジネスに甚大な影響を残し、自らの首を絞める。

　インクのように組織に染みついた慢心を取り除くには、合理性という洗剤で繰り返し洗い落とすしかない。何も事業戦略の設定や設備投資の判断など、事業運営に大きな影響を与える局面に限った話ではない。毎月行われる営業会議のような日常の一コマであっても、合理性に欠けた方針や戦略は疑われ、検証され、排除されるべきなのだ。
　昭和に生まれ、平成で長く放置された慢心という染みは頑固でなかなか消せないだろう。しかし、この染みを残したままでは、日本企業が、あるいはこの国が、世界で再び力を発揮するのは難しいと認識すべきだ。

　自分自身の力に驕り高ぶり、鼻持ちならなくなった人間など滅多に会うものではない。私のサラリーマン生活を思い返しても、そんな人間はすぐには思い出せないくらいだ。偉くなると誰もが傲慢になり、自己保身に汲々とするのはテレビドラマの世界だけだ。多くの人が慢心に陥る恥ずかしさを知っている。表に出すことで人望を失い、評判を落とすこともわかっている。たとえ心の奥底に慢心が芽生えても、それをうまく抑え込む術を身につけている。
　ところが、組織になるとなぜか様相は一変する。不思議なことに集団の中において、人は簡単に慢心に陥るようだ。私自身が台湾企業を軽視していたのも、今となっては慢心があったと言わざるを得ないが、サラリーマン時代を振り返っても、長い伝統を誇る企業や時流に乗った企業の社員に結構な割合で勘違いしている人がいた。ちなみに、それはアメリカでも同じだったので、おそらく国民性とは関係のない人間の性なのだろう。