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三点に注目したい。
　1．人財ポートフォリオ
　2．ジョブディスクリプション
　3．経営戦略と人財戦略

関連代表記事　Business Journl 日本型雇用をブチ壊すだけでいいのか。
https://www.businessinsider.jp/post-177928
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A　時代の流れというものが存在している。外部環境が変われば、人事戦略が変わるのも当然。しかし、落とし穴がある。一括採用廃止とか能力採用と口にするだけでは意味がなく、何の計画や戦略なく採用方法を変えれば、失敗に終わる。

B　Job Discriptionは重要だが、ポリクロニック的であったりハイコンテクストにCommunicationのグレーゾーンを上手に使いこなす日本型組織運営においては、ジョブを定義することが難しい。コミュニケーション闊達な人といった募集要項内の記載をみることがあるが、これはこれで必要であっても大した意味はないし、わざわざ要綱に記載する必要もない。Job Descriptionを定めるのは実は大事。

A　自社に必要な人財のスペックを管理できていることが条件になる。例えば日本の場合、一年や半期ごとに部下との面談などを実行するケースが多いと思うが、そこで、真剣にその人財のいい面・改善すべき面を見極め、記録蓄積し、その人物の価値を明確にし、さらなる成長への好適な機会を充てているケースはレアである。逆に言うと、何かのプロジェクトが立ち上がる時に、そこに最適なメンバーを効率的効果的に選定できていないケースが多い。その人財が本当にどのよな力を持っており、どのような局面でどのように振る舞うかを把握しているだろうか。

B　採用戦略は経営戦略そのものであり、自社の現状と将来、そしてそのギャップの埋め方に照らし合わせて、不足してる人財のスペックが網羅・羅列されることになる。それをJob Descriptionとして明示し、最適な人財を採用していく必要がある。自社の経営戦略と人財戦略は一致している必用があり、よって、欲しい人材のスペックは具体性を帯びるし、具体性をもって社内人財の状態をいつでも引き出せる状態になっているべき。

A　Job Descriptionの切り口としてのレベルを上げていくと、人財ポートフォリオのような視点に行き着く。極端には、女性：男性＝6：4、日本人：外国人＝４：６、外国人として台湾：米：中国：インド：イギリス：ドイツ：イスラエル＝1：1：2.5：1：0.5：1.5：2.5…といった構成が、自社の成長戦略上最適であると判断し、それを適えるように人財を調達・整理していく。勿論、これをより詳細に効果的に能力で区切ったりと、自社に最適なポートフォリオの軸を決めていくことになる。

B　どのような人財構成にするかは、その企業の戦略であり、自由にデザインすべき事項である。時代の流れとして、すぐに「差別」「平等」と攻撃される風潮にあるが、人財多様性のポートフォリオの最適値をどこにもってくるかは、各組織が戦略的に定め、それを実現するように誠実に人財戦略と向き合うべき。これがその組織の個性であり、力となる。最近話題の「医大問題」についても、この議論は成立する。

A　勘違いしてはいけないのは、例えば、要求する人物スペックに対して、要求事項に含まれない性別や学歴、人種などにより恣意的な調整をかけることは許されないこと。ある宗教や人種、性別…などにより、昇進や評価に恣意的な差を設けるという行為は、絶対にNGであり、鬼畜の所業であるということ。採用戦略として、例えば、自社は追加採用分について、男性2：女性8の構成にすると決定したうえでそれぞれに同人数が志願してくれば、自然と男性側の採用率が下がることになるが、これは差別でも何でもない。ある人物像・能力スペックを示したのに、要求事項・評価事項に含まれない「高卒だから…」とか、「女性だから…」とか、「肌が黄色から…」といった理由で評価点を下げるのはNGである。

B　女性管理職割合などが、ESGといった観点で指摘されることが多いが、これも時代の風潮として無理やり女性管理職を増やす行動にでると痛い目にあう。それは当然で、無理やり人数調整するため、能力欠如した管理職が増えることになり、組織としての歪が大きくなるため。重要なことは、男性であろうと女性であろうとなんであろうと、評価や昇進に対して、偏見や恣意的調整を加えないということ。誠実で公明正大な態度・文化・仕組が必用になる。