カルチャー崩壊と再構築。 Goodpatchが取り組んだ組織デザインの2年間 - 後編

Goodpatchの組織とカルチャー崩壊からの再構築までのストーリーを描く記事、後編です。前編をまだ読んでない方はこちらから。

流れを変えた17年新卒カツキのプレゼン

2018年に入りましたが、まだ会社には閉塞感が残っていている状況でした。そんな時に会社でオースティンであるSXSW2018への参加資格を掛けて、希望者が自分の持つデザインノウハウのプレゼンをして、全社員の投票でオースティンに行けるメンバーが決まるという社内企画がありました。

SXSWに行くために6名のメンバーがプレゼン大会に参加したのですが、そのプレゼンの場に出た当時の新卒1年目のカツキのプレゼンは組織の流れを変えていく大きなキッカケとなりました。

「僕は経験も少ないし、ノウハウのプレゼンもできないけど、このGoodpatchの事が大好きです!僕はこの会社を世界で一番有名なデザイン会社に成長させたいです!SXSWでGoodpatchを世界に売り込む経験をさせてください!」

このプレゼンを見た多くの社員が心を打たれました。2016年の末から組織が崩れていく中で、誰もがメンバーの前で「会社の事を好きだ」と言うのを怖がっていました。古株で残ったメンバーも、思っていたとしても言えない空気というのが組織にはありました。それが、新卒が発表したこのプレゼンを見て、多くのメンバーが勇気をもらい、共感のコメントを送り、カツキはプレゼン大会に見事優勝し、SXSWへのチケットを勝ち取りました。

この時に僕は会社の流れが大きく変わると確信しました。ここが底だと。

GoodpatchのCore Valueを再構築(2018年1月〜8月)

プレゼン大会で流れが変わるのを感じた僕は、ここから組織を強化するためには確実に手を付けないといけないと思っていたものに着手しました。それが3年前に浸透に失敗したValue(価値観)の再構築でした。

VISION「ハートを揺さぶるデザインで世界を前進させる」
MISSION「デザインの力を証明する」

GoodpatchにはVISIONとMISSIONという非常に力強いブレないコンセプトがあるのですが、その会社のゴールの達成に向かうために必要な土台になるのがValueであり、ここから誰を採用し、どんな人を評価するのか、Goodpatchらしい強いカルチャーを作るためにValueの再構築は絶対に外せない最も重要なピースでした。

僕は普段から書いている社内の社長報でこのような投稿を投げました。

この中でなぜCore ValueとCompany Cultureを再構築する必要があるのか訴えました。

AirbnbのFounderブライアンの言葉
" なぜカルチャーがビジネスにとってそんなに大事かって?簡単に説明してみよう。カルチャーがより強固であれば、会社が必要とするプロセスはより少なくなる。カルチャーが強固な時、全員が正しいことをやっていると信じられる。みんな独立して、自主性を与えられる。みんな起業家精神を持つことができる。"
カルチャーを取り戻すために必要なのは共有された価値観
100人を越えてから1年半が経過し、人が入ってきては抜けを繰り返しており、100人の組織の壁を未だ脱出できていない。もちろん、1年前に比べて会社の雰囲気は良くはなったと感じてはいるが、ここから更に組織として一つの方向に向かっていくには、カルチャーの明確化が重要だと思っている。今、事業戦略と組織戦略を考えているが、採用戦略、人材育成、離職逓減、色んな施策を打っていくのに、どうしても明確な価値観や文化が必要で、そこがクリティカル・パスになっている。
今のグッドパッチにとって、企業文化の再構築は最重要課題なのである。
~中略~
もう一度、Goodpatchの社員が信じれるコアバリューとカンパニーカルチャーを再構築しよう!

そして、最後にカルチャーを一緒に再構築していくチームを募集しました。すると30名を越えるメンバーが名乗り出てくれたのです。まだ多くのメンバーが会社をもっと良くしたいと思ってくれていると分かり勇気が出た瞬間でした。

こうして協力してくれるValue Commiteeと共に、全社を巻き込んだGoodpatchのCore Valueを作り直すプロジェクトがスタートしました。

全社員でGoodpatchの価値観を洗い出すWorkshopを実施

事前のアンケートと創業者である僕が過去のGoodpatchのストーリーに紐付いた価値観を洗い出し、自分たちが考えるGoodpatchのカルチャーとして

「維持するべきモノ・変えるべきモノ・未来に向けて取り入れるべきモノ」

を全社員ワークショップで議論しました。

東京オフィスとベルリンオフィスも含めた大量のインプットを整理し、Goodpatchの価値観をまとめていきました。そこから、ライターの方と一緒に言葉を磨いていき、社内でも小さなユニットを周り何回も議論し、やっと自分達が納得できるGoodpatchのCore Valuesが完成したのは、実に僕が社長報を書いた1月から半年が経過した時でした。この時期は事業もやりながら言葉に向き合い続け、産みの苦しみを感じる期間となりました。しかし、多くの社員と議論をしてより働く社員達を理解できたと共にGoodpatchの可能性を更に実感することができました。Value再構築のリーダーシップを取ってくれた経営企画室長の柳沢(penpen)さんや5年目の古株えんぴ(enpi)には本当に感謝です。

こうして出来上がったGoodpatchのCore Valuesがこちらです。

Goodpatch Core Values

以前、Valueを作り直す過程をセミナーで話した記事もありますので参考までに↓

ReDesigner、Anywhere、Designers Gymの新規事業3ヶ月連続リリース

Valueのプロジェクトが走っている裏では同時並行で新規事業の立ち上げも行っていました。

デザイナーにフォーカスしたキャリア支援サービス「ReDesigner

リモートワークチームでデザインする「Goodpatch Anywhere

UI/UXデザイナーを育成するオンラインサロン「Designers Gym

これらのリリースがマーケットでそれぞれ良い反応をいただけて、まだ閉塞感が残っていた社内に3ヶ月連続の新規事業のリリースはポジティブな空気感をもたらしました。

特に良かったのが、この新規事業3つともにGoodpatchの古株社員が立ち上げに関わっていたことでした。ReDesignerの事業責任者は入社5年目の佐宗純、Anywhereの事業責任者は入社6年目の齋藤恵太、Designers Gymには入社4年目の広報はこちゃんが関わっていました。

多くの古株社員が辞めていった中で長くGoodpatchを支えてくれているメンバー達が腹を括り自ら事業を立ち上げる姿は社内のメンバーからも共感度と納得感が高く、社内からも応援の声が上がる事業になりました。

そして全ての事業がただ儲けたいではない、Goodpatchのミッションに紐付いた事業だったという点も社内のメンバーが共感して応援してくれる要素になっていました。ここでも軸がブレていなかったのは非常に大きかったと思います。3つの事業とも今後に期待の持てる事業に成長しつつあります。

ReDesigner事業責任者佐宗純のnote

Anywhereの事業責任者 齋藤恵太のnote

Berlin Studioの躍進

この頃、Berlinでも新たな挑戦として新規事業のオートモーティブ向けVR Prototyping toolの「Athena」がリリースしました。東京オフィスが組織課題で大変な中、Borisの率いるBerlin Studioは非常に良いチームを維持しながら成長を続け、ミュンヘンとパリにも進出し、今では設立4年で30人規模まで成長しています。

Goodpatch Berlinは小さな組織のうちから様々な組織施策とカルチャー施策を試しており、東京オフィスがBerlinでうまく行ったものを取り入れるというとても良い循環が回っています。OKRはBerlinチームが先にやり始め、それを東京が1年後に導入するような形でした。

Borisが作ったBerlinチームの組織作りは本当に素晴らしく、いつも刺激を受けています。Berlinチームのメンバーも定期的に東京に来るので、そこから多くのインプットをしており、こういった国境を超えてお互いに影響し合うカルチャーがGoodpatchの大きな強みになっています。

Goodpatch Europeのエンゲージメントスコアはいつも高い

Core Value再浸透フェーズ(2018.9〜2019.2)

Valueが完成した事に満足している場合ではありませんでした。前回の行動指針の失敗はこの浸透フェーズで大きく失敗したことに要因があります。ここで気を抜くとValueを作り直した意味がありません。

まずValueの浸透度をどのように可視化するか定義を定め社内アンケートを取りました。

最初に取ったアンケートは浸透度が20%しかありませんでした。この半期で80%の浸透度を目指すことが決まりました。

まず取り掛かったのがマネージャー達のコミットを高めることでした。前回の行動指針浸透失敗の大きな要因はこれでした。

「社長役員マネージャーが強い意思を持って浸透にコミットできなかった」

組織の上位層がコミットしていないValueが浸透するはずがありません。今回の浸透はマネージャー層と共に浸透施策を考えました。

様々な浸透施策が発案され、次々と実行されていきました。いくつか紹介します。

浸透施策 その1 Valueポスター

Goodpatchのデザイナー達が集まり、それぞれのCore Valueを表すポスターをデザインしました。Valueをビジュアルでどのように表すのかデザイナー陣が話し合い様々なユニークな角度でValueを表すポスターがデザインされました。できたポスターは毎月恒例のPizzapatchで全社員の前でお披露目会をして、デザイナー達がデザインの背景を語り、会場からは歓声が上がりました。

6ヶ月間の間に9名のデザイナーがそれぞれの思いでポスターをデザインしました。これらのデザインは壁紙としても配られ、Goodpatch社員のデスクトップに設定されていたりします。

浸透施策 その2 Valueサイコロ

浸透施策 その3 新卒達によるXpatch

新卒達もこのValueの浸透に積極的に協力してくれて、月1回新卒がオーガナイズするXpatchでも「バリュートロフィー」「バリューステッカー」など多くのアイデアが生まれ実行されていきました。

その結果、FY2019の上期が終わる頃にはValueの浸透率81%を越える結果を出しました。まさに全社員を巻き込み一丸となってValueの浸透にコミットした結果でした。

この浸透フェーズでリーダーシップを発揮してくれたのが経営企画室の広報PRのはこちゃんでした。

はこちゃんは、3年半前にGoodpatchに入社し、社長である僕の代弁者として社内外への広報を僕と二人三脚で行ってきた最大のパートナーとも言える存在です。組織が荒れていた時も常に前向きに経営者の理解者として、僕を支えてくれていました。

3年前に最初の行動指針を作った時も浸透をはこちゃんが担当しましたが、作ったポスターが剥がされたりと浸透の妨害に遭い悔しい思いをした中で、今回のValue再浸透ははこちゃんにとっても悲願でした。

そんな中で行われたFY2019の半期総会で、普段黒子だからと前に出ないはこちゃんがチームの企てたサプライズで全社MVPを受賞し、多くの社員が涙する社員総会となりました。

一時期は社内でも僕とはこちゃんがたった2人で戦っていると感じる事もありましたが、この2年で本当の意味で一緒の気持ちで戦ってくれる仲間が沢山できて、心理的安全性の高い組織になり、この社員総会はこの2年の戦いがこれで終わったと感じるような出来事でした。

そんなはこちゃんの先日受けたインタビュー記事は全社会人必読の内容なので読んでみてください。

この2年のカルチャー再構築のポイント

1.  組織が苦しくても事業の打ち手を打ち続ける

この2年、組織は苦しい状況が続いていましたが本業であるクライアントワークの売上は毎期40%以上伸びていました。さらに、同時並行でReDesigner、Anywhere 、Gym、ヨーロッパではAthenaと新規事業を常に仕込んでおり、それらのサービスが次々と出た事で組織課題で不安がっている社員達にも少なからず会社が攻めているとポジティブに写る部分はあったと思います。もちろん反対の意見もあったと思いますが。

一番まずいのは組織課題で事業が止まる事です。あの時にしっかりと事業のタネを蒔いていたのは今になると大きかったと思っています。

2. 社内外への地道な情報発信を止めなかった

この2年間、どれだけ組織が苦しい状況でも情報を発信する事は止めませんでした。それは社内外ともにです。

Goodpatch Blogを再開したりWantedly Blogでの発信はずっと地道に続けていました。それが採用に繋がり、人が辞めていく中でも新たな優秀な人の採用に繋がっていきました。もちろん、採用は人事がコツコツとスカウトを送っていたというのもありますが、この情報発信が人事の大きな助けになったのは間違いないです。

弊社は広報チームと人事チームが同じ経営企画室の中にあり、常に協力しながら仕事をしています。社外だけでなく社内への発信や総会の運営などインターナルコミュニケーションをこのチームが頑張ったお陰で会社の一体感がどんどんと増していきました。弊社では経営企画室は英語でCorporate Designと訳しており、まさに会社をデザインする部署となっています。この部署はエンゲージメントスコア 73.4で先日のモチベーションチームアワードでも表彰されました。

Goodpatchの採用力の高さの源泉でもあり、会社のバリューを最も体現しているチームです。

3. 役員マネージャーと古株社員達の覚悟

やはり組織の強さというのは組織の中枢にいるリーダー達の覚悟の強さに依存します。この数年でリーダーは大きく入れ替わりました。2年半前にいたマネージャーは今は1人しか残っておらず、この3年で国内にいた4人の役員は全員辞めました。

この2年でリーダーとなった彼らは入る段階で組織状況が良くないというのを理解して覚悟を持って入社し、しっかりと組織にコミットし、チームをまとめてくれました。

マネージャー陣のエンゲージメントスコアはこの2年で27.0 DD → 82.2 AAAまで上がりました。

このリーダー達のお陰で僕の社長としての振る舞いもこの1年で大きく変わり長期の目線に立った経営ができるようになりました。

そして、多くのメンバーが辞めていく中で入社4年目以上の古株のメンバー達も覚悟を持って組織に残ってくれました。沢山の辞めていくメンバー達を見送るのが一番辛かったのは彼らでしょう。それでも歯を食いしばり、Goodpatchの更なる成長にコミットした彼らに僕も経営者として必ず報いたいと思っています。

4. 諦めない。やり切る。

2年半前、100人を越えた時に起きた様々な組織にトラブルで今まで会社に行きたくないと思ったことがなかった僕でさえ、倒れて救急車で運ばれたいなと思うくらいの状況でした。(当時は本当に家族に助けられました。)そこから色んな施策をやってきましたがなかなかすぐには改善が見えずに暗いトンネルを走っている感覚がずっとありましたが、とにかく組織のトップである僕が暗い顔をしてはいけないと決め、必ず明るい未来が来ると信じて行動をしてきました。

「経営者は孤独だ」とよく言われます。確かにそういう面はあるかもしれませんが、経営者と同じくらいの気持で「諦めたくない、この会社を良くしたい」と思ってくれている社員は必ず存在するという事を経営者は理解すべきだと思います。僕も、そんな彼ら彼女たちに何度も心を救われました。

戦略や施策は作っただけでは絶対に機能しません。腹を括り、強い気持ちでやり切る意思のあるメンバーで取り組まないと良い戦略も失敗します。

組織デザインというのは組織構造を変えるだけではなく、強い意志を持った実行力(やり切り力)のあるメンバーを増やしていく事が最も重要ななのです。

Whyが人を動かす - Inspire with Why

さて、色々と振り返ってきて、改めてこの2年間でリカバリーができた一番の要因はなんだろうなと思うと、やはりGoodpatchの大きな強みが採用力なんですよね。多くのメンバーが辞めても更に優秀な人材達がGoodpatchに可能性を感じ入社してきてくれました。そのコアにあるものは何かと考えるとやはりGoodpatchのWhy(ミッション)である、これじゃないかなと思っています。

「デザインの力を証明する」この短くて力強いブレないコンセプトに多くのメンバーが共感してGoodpatchに入社してくれています。特にこの言葉は中途のメンバーに刺さるのですが、一度社会に出てからデザイナーが会社の中で立場が弱かったり、経営者にデザインを理解してもらえなかったり、ほとんどのケースでマイノリティであるデザイナー達にとって、Goodpatchが掲げるWhyとデザインの力を信じる140人の仲間がいる組織の存在というのは可能性を感じるのでしょう。

Goodpatchがこれまでやってきた事業と情報発信が全てこのWhyに紐付いているからこそ一貫性があり、組織が苦しい時もこのWhyが碇(イカリ)となり施策がブレずに実行できたのだと思います。

やはりWhyが人を動かすのです。

スタートアップはVISION、MISSIONの言葉を磨く事は将来の自分を助けると思ってしっかりやっておくのをおすすめします。

まとめ

とんでもない長さの振り返りになりましたが、ここまで読んでいただいた方はありがとうございます。これを書くのも社内にナレッジとしてこれまでの施策の記事が溜まっていたお蔭で助かりました。これでも、ここに書き切れない事も沢山ありますが、一旦の節目として書き記しておこうと思いました。

モチベーションクラウドでの可視化のパワー

今回のカルチャー再構築においてモチベーションクラウドで組織状態を可視化した事は組織の改善策を作っていく上でとても助かりました。会社の雰囲気が良くなったのもふんわり良くなったではなく、エンゲージメントスコアで可視化された事で目に見える形で数字が出たのも、社員が組織が改善しているんだと信じれる事に繋がったと思います。改めて自分達がデザインしているプロダクトのパワーを感じる事ができました。まだエンゲージメントスコアはAAなので次でAAAを目指します。

やっとスタートラインに立てた

これまでの2年間はマイナスをゼロに持っていくための戦いの期間でした。今やっとスタートラインに立てたと思っています。

今のGoodpatchは2年前の状況が嘘だったかのように非常に心理的安全性の高い組織になっており、とても優秀な19新卒も入社し、中途でも経験豊かなモチベーションの高い人材が沢山入社してきています。

もちろん、この後も200人300人と組織が拡大していく中で壁にぶつかる事はあるでしょうし、市場の環境で事業が揺らぐこともあるでしょう。しかし、一度こういう壁を乗り越えれたという経験は人を強くします。しかも今回は、僕一人ではなく多くのメンバーと共にチームで壁を乗り越えたというのが大きいです。このメンバー達がこの後の組織拡大時に各重要なポジションで活躍してくれると信じています。

最後にこの数年でGoodpatchを辞めたメンバー達へ
途中で離脱したメンバーも含めてみんなが関わってくれた事が全て今のGoodpatchに繋がっています。多くのメンバーが「デザインの力を証明する」という同じ思いを持って他の会社で活躍している事を心強く思っています。

辞めたメンバー達がGoodpatch出身だと胸を張って言えるような組織であり続けるように頑張ります。また、どこか節目のタイミングで同窓会でもやろう。

この記事が組織の壁にぶつかるスタートアップや起業家を助けることになると良いなと思っています。僕の持っている経験とノウハウは下の世代の起業家に伝えていきたいのでいつでもご連絡ください。

以上、HARD THINGSは平成に置いていく!次回、激動の令和編へ。

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コメント1件

すごく勉強になりました。貴重な体験シェアありがとうございます。
「わかる」と「できる」の難しさ。「つづける」の真意を痛感しました。
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