本の棚 #253 『人事と採用のセオリー』
採用プロジェクトに入って
早くも3ヶ月が経とうとしている。
新しい領域に入ると時間が加速する。
組織や人を扱うことの複雑さを
身を持って体験できることに感謝しながら
インプットとアウトプットのバランス
特にアウトプットを意識することが
自分自身の特性上（学習欲max）は
いいだろうと思いながら、いつも通り
インプットからスタートする毎日。
−−−−−−−−−−−−−−−−
「人事の一貫性」がないと各機能がバラバラに最適化してしまい、全体として効果を打ち消し合って、パフォーマンスが上がらない
まさに今、組織はこの状態に陥っている。
フィールドを俯瞰したときに
「部門間連携」が声高に叫ばれるときは
部分最適、つまり自分が成果をあげるために
動いているといえる。
組織が小さいときは自分勝手なプレーに対して
「こらこら」と監督、リーダーが注意できるが
大きくなるとなんだかよくわからなくなる。
サッカーは11人だけど、それでも連携は難しい。
これが100人で一つのゴールを目指して、
となるとその困難さがわかるだろう。
ぼくが部分最適に関して興味深いのは
「全員悪気がない」という点だ。
部分がどのように機能したらいいのかは
その時々で変わるのが今のスタンダード。
よくまわりを見てコミュニケーションを
とっておかないと、知らぬ間に
部分最適になっているよとフィードバックを受ける始末。
マネジメントとしては全体の調和を常に
俯瞰しながら「stop!!」が言えるかどうかが
ポイントになる。
配置こそが最も重要な育成手段
組織も「淀めば濁る」ものらしい。
配置はうまく組織の歯車が噛み合うためのものではなく
人材育成の最も重要な手法。
今のその人の能力を見るのではなく
未来の可能性を見ることができているか。
「良い相性」とは何か
「同質関係」と「補完関係」
配置を考えるうえで大切なことは
マッチング、相性だろう。
ただし相性が良い＝仲良くやれそう、ではない。
育成の観点で考えると
「同質or補完」について検討したい。
同質はそのままわかりやすく同じタイプ。
関係性も築きやすく、スタート時点での
つまづきは少ないが、仲良しこよしに
なる可能性がある。
補完は互いにタイプが異なる。
スタート時点での関係性構築でつまづくと
大失敗に終わるが、それをクリアできれば
お互いの強みを発揮して弱みを打ち消す。
化学反応によって爆発的な成果を生み出す
そんな可能性を秘めている。
外発的に動機付けると、元々持っていた内発的な動機が消えてしまうわけです。
評価と報酬は「空気のような存在」に。
と書かれているように
過度なインセンティブは内発的な動機を
心の奥底に沈めてしまう可能性がある。
最適な採用チームとは、企業全体の「人材ポートフォリオ」の雛形です。
採用チームを考えたときに
企業全体の人材ポートフォリオになっているか。
そんな視点で考えたことがなかった。
そもそも組織全体が目指したいポートフォリオについてもなんとなくでしかない。
これに今気づけてよかった。
あたりにも同質なタイプを集めることは
本能的に「No!」だし、そうなっている。
そんなチームだから昨年までの常識を
ガシガシとぬりかえて挑戦できる。
フラットに考える、ということが
人材の流動性がないとできなくなっていくのは
どんな業界、組織でも同じことだ。
採用担当者は、現場社員や経営者の言った言葉をそのまま鵜呑みにすることなく、意味をブレイクダウンして「一体それは何を指すのか」を明確に
「ことばの定義」という話を
よく社内研修で伝えるようにしている。
ことばは便利だけど、あいまいだ。
あいまいなまま進めると誤解、ズレが生じる
メッセージを発する側は特に気をつけたい。
内定者フォローで理解しておく必要があるのは、仕事やキャリアに対する内定者の志向や価値観＝心理的事実
内定者へのワークショップを企画している。
それは内定者の志向、価値観について
面接フローだけではわからない部分が多いし
その状態で内定承諾となっても
お互いに最高のマッチングだ、とは言えないから。
自分がどんな価値観をもっていて
なんでそれを大切に思っているのか。
一緒に働く仲間はどうなんだろうか。
人生の少なくない時間を仕事に当てるわけで
どんな仕事をするにせよ、そのあたりを
つかんでおくことがぼくは重要だと
考えている。
memo
マネジメントstep
step1背中でマネジメント
step2行動でマネジメント
step3結果でマネジメント
step4計画でマネジメント
step5文化でマネジメント
−−−−−−−−−−−−−−−−
サポート頂いた分は全て書籍代として本屋さんに還元します！