■事例７
　人事こそ実験しよう（リコージャパン）
・同社では2018年から積極的にHRテクノロジーを導入し利用し、
　「科学的人事」を進めてきた
・背景にあるのは、リコージャパンの経営の軸であるESとCSの徹底的な追及
　社員が生き生きと誇りをもって働き、お客様から感謝される顧客価値企業
　を目指し、2017年から働き方改革を進めてきた。
　科学的人事やHRテクノロジーはそれを実現するための手法
・人事に求められることは、
　社員のモチベーションやエンゲージメントを高めること、
　そして個の特性や能力が活かせる場を提供すること

・リコージャパンが取り組んだ3つの可視化
①ESとCSの関係の可視化
・社員の満足度を測るES調査と取引先に満足度を聞く
　CS調査のデータを総合的に分析した結果、相関がある事がわかった。
・経営の軸を可視化して確認することが重要
②日常のコミュニケーションの可視化
・日常のコミュニケーションについて社員アンケートにて可視化
　「評価への納得感」は評価面談が鍵になるとの仮説を持っていたが、
　実際は「上司と部下の日常のコミュニケーション」の方が
　影響していることがわかった
・たとえ低い評価であっても、日常のコミュニケーションが
　十分にとれていたら評価の納得感は高まる傾向
・1on1ミーティングの回数が多いほど職場の風通しの良さに繋がること
　その時間は30分が最も効果的だということもわかった
③ESと360度評価の関係の可視化
・ESが上位の支社と下位の支社で、
　360度評価のどの項目に差が出てくるかを統計的に分析
・支社長クラスで上位と下位の差が大きかったのは
　「変革的行動力」や「公平性」
・課長クラスでは「部下育成」などの項目で差が大きい
・この結果は同社のリーダーシップ育成などに活かされてる

・人事は、昔から人事の中に閉じこもりがちな傾向があったが、
　人事部こそ人財の多様化が必要
・人事に詳しい人財と、テクノロジーに詳しい人財とが
　補完し合う事でHRテクノロジーの活用は加速する
・改革を進めるためにも、人事こそ実験をするべきだと同社は考えている

■事例８
　3つのサーベイを活用した人事の実践（DeNA）
・同社では「人の力を最大化させる」ことを目的に、
　HR本部にて「フルスイング」プロジェクトを立ち上げ
・分析に用いる3つのサーベイ
①組織状況アンケート
　半期に一度、全社員が約30項目に匿名で回答するエンゲージメント調査
②マンスリーアンケート
　月に一度、全社員が記名でき阿東するパルスサーベイ
　質問は「過去1カ月間のやりがいの7段階評価」と
　「振り返りの記述」の2つ
③360度フィードバック
　半期に一度、メンバーがマネジャーに対しマネジャー要件を
　満たしているか、良いところ、課題となるところ、
　メンバー自身がサポートできるところを記名でフィードバックする

・同社の特徴は、データ分析結果をHRBPに連携する点
・人事部内のテクノロジーグループはサーベイのデータを解析し、
　HRBPに有益な情報を提供する。HRBPからは組織の現状について
　仮説を立て、課題解決に必要なデータを提供し、次の一手を考える
※同社ではいずれのサーベイも評価対象にはしていない
　回答者が率直な意見を言えて信頼性の高い情報を集めるためと、
　ヒューマン要素が強くゆらぎが大きいことを認識しデータを過信しない
・HRBPなどが中心となって現場の動きを自分の目で確認し、
　客観的な情報としてデータ活用することが大切

・マンスリーアンケート「Flow」では、
　個人ページとマネジャー用のページがある
・個人ページはやりがいの推移を折れ線グラフで確認する事ができる
・マネジャー用のページは、リアルタイムで更新がされ、
　グループごとの集計結果の他、グループのメンバーのやりがいと
　振り返りを一覧で見ることが可能

■事例９
　独自文化「三行提報」を育成につなげる（サトーHD）
・同社ではタレントマネジメントを
　「人事データを一元化し、人財を可視化すること」と位置づけ、
　クラウド型人事データベース「カオナビ」を導入
・同社のコアコンピテンシーは「現場力」
・現場力を発揮し、そのベースとなる企業理念を体現する人財を育成して、
　会社の持続的な成長に結びつけていくことが、人事部門の存在意義
・そのためにはまず、社内のどんな人財がいるのかを
　把握できるデータベースの整備が必要と考えた
・現場力を体現する人財をつくるとは、突き詰めると「適財適所」
・そのためには社員一人ひとりの人となりや
　強み・弱みに関するデータをさらに増やしていく必要がる
・同社独自の制度「三行提報」を人財育成に活用する動きもある
・「三行提報」とは「会社をより良くするための提案」を127文字で書き、
　1日1回提出するもの。約40年前に創業者が始めたこの仕組みは
　同社の重要な文化として浸透しており提出率は99.9%にのぼる
・秘書室で1日当たり約40通を厳選して社長が確認し、
　各部署にフィードバックが届く仕組み
・社長以外は役員を含めて全員が書くため、1年間で1人あたり約200件、
　国内で年間合計約40万件のデータが集まる
・ハイパフォーマーの三行提報の内容を分析した結果、
　彼ら/彼女らには「視野の広さ」や「視座の高さ」が顕著だった
・現在は「ハイパフォーマー」を定義する上でベースとなる、
　企業文化の分析に取り掛かっている