選択と集中は言わずと知れた経営戦略の肝です。
ただ誤解をしてはいけないのは、
選択と集中は戦略の始まりであって目的ではありません。

選択と集中をすれば、事業がうまくいくというわけではありません。
選択と集中をした上で、何をどう実行するかが肝になります。

選択と集中をすることだけでも大きなエネルギーを使います。
そのエネルギー量から選択と集中ができたことで、
達成感や満足度には高くなりがちです。

そして、選択と集中が完了してからがスタートラインになります。

選択と集中をするのは当たり前のことと理解しつつ、
できないのはなぜか、
どのように選択と集中をしていくのか、
ということをもう一つ、二つ深掘ることが必要になります。


そもそも選択と集中を理解していて、多くの企業が実行できていない理由と
なぜ自社が選択と集中をしなくてはいけないのか
を自分なりにでもいいから持論をもつことが大事です。

当然、他社のことはわからないので公開情報からでも把握できることを
もとになぜできかかったのか、できない状態なのかを推測します。

■仮説：選択と集中ができない理由
・選択と集中の選択ができない
・選択と集中をする必要がないと認識している
・選択される/されない事業部の抵抗がある
・選択されない事業部の人員配置ができない
・社内調整ができない

上記の５点のようなことが多くでてきます。
これは大小の企業体で当たり前にでてくることです。

一番の解決策はトップダウンで決めること、
そのためにトップにどれだけこの選択と集中が企業成長に
必要であり合理的な策であることを共有していくことです。

トップ（特に創業者やオーナー）は企業成長していくことが
最大のインセンティブですから、
どれだけその選択と集中で利益がでるということを中心に
理論展開をしていとが求められます。

また併せてビジョンなどと、一緒に選択と集中できない理由が
合理的に整理され、どれだけこの戦略が効果があるかも報告することで、
納得感を高めるために必要になります。