皆さんこんにちは。新倉(シンクラ)です。

いつもNOTEを読んで下さる皆さんありがとうございます。

今日は私も意識している「付加価値」について考えていきたいと思います。フォローやスキ・コメント頂けると励みになります。

ビジネスの本質は、顧客に価値を提供することです。

英語では「バリュー・プロポジション（Value Proposition）」と言います。

顧客は価値を感じなければ、企業が提供する財またはサービスを欲しいとは思いません。

顧客がお金を払ってでも欲しいと思うほどの価値、さらに、企業が適正な利益を確保できる水準の価格を喜んで払ってくれなければいけません。

ビジネスが顧客に提供している価値は何かということを、真剣に考え抜く必要があるのです。

「なんだ、当たり前のことではないか」「ビジネスをしている人なら、自分が顧客に提供している価値が何かということくらい、わかっているはずだ」と思うかもしれません。

自社が顧客に提供している「本当の価値」が何かをわかっていない企業は意外と多いのです。

提供価値（バリュー・プロポジション）を間違える

　たとえば、ラグジャリー・ブランドが提供している価値は何でしょうか。ルイヴィトンのバッグは、収納容量や耐久性などの機能面で全く遜色のないノンブランドのバッグの何倍もの価格であるにもかかわらず、喜んでルイ・ヴィトンのバッグを買う顧客が存在するのです。

　ルイ・ヴィトンが提供しているのは、バッグが提供している狭義の「機能」ではありません。

ルイ・ヴィトンの顧客は狭義の機能を超えた別のものに価値を感じており、その価値に対してお金を払っているわけです。

それを持つことによる満足感、すなわち、ルイ・ヴィトンのバッグを持って歩くことによる「自己実現」に価値があるのです。

　これを突き詰めていくと、ルイ・ヴィトンという企業は一体何者かという議論に発展します。

顧客の購買体験も含めた価値を提供していると捉えているのです。

ルイ・ヴィトンのバッグを持つことによる満足感や自己実現は、実は購入の時から始まります。お店に入り、まるでVIPであるかのような丁寧な接客をしてもらい、店を出るときには90度のお辞儀で送られ、ハッピーな気持ちで店を後にする。

そのような購入体験も、ルイ・ヴィトンが提供している重要な付加価値です。

　したがって、ルイ・ヴィトンが「買う楽しさ」「持つ楽しさ」という「体験の提供者」だと自社を定義すると、販売を他社に任せることはできないのです。

表面的な調査で顧客の求めている価値はわかっていると思い込む

　顧客ニーズを把握するのは当たり前で、入念な調査をしているつもりでも、思い込みが起こってしまいます。

通常のフォーカスグループでも、その場で話すことと、実際にやることは違っている場合が多いので、現場と同じ環境で実際の行動を観察することが重要です。

この思い込みを「Lionin the wild」（野生のライオン）という表現で説明する人もいます。これは、動物園の檻の中にいるライオンを観察しても、ライオンの本当の行動はわからない。自然の中で暮らしているライオンを観察しなくては駄目だ、ということを指します。

競合が誰かを勘違いしてしまう

　経営の教科書ではおなじみの3C分析では、顧客（Customer）、自社（Company）、競合（Competitor）を見ていきます。

あなたのビジネスで、競合とは誰でしょうか。

そんなことはわかり切っていると思われるかもしれませんが、これが意外と難しいのです。

　競合というのは、似たような製品やサービスを提供している、いわゆる「同業他社」だけではありません。

したがって、おなじみのライバル会社だけを想定して、いくら精密に3C分析を行ったとしても、不十分である可能性があります。

　本当にウォッチすべき競合とは「顧客が考える他の選択肢」です。すなわち、あなたの顧客が、あなたの製品・サービスを買おうか、それとも全く別カテゴリーのAという製品・サービスを買おうかと、両者を天秤にかけて迷っているのであれば、当然ながらAはあなたの競合になるのです。

競合とは「顧客が」考える他の選択肢のことです。したがって、あなたの競合が誰かを決めるのは、あなたではなく、顧客です。

それを勘違いして自分勝手に競合を決めてしまうと、思わぬ競合の存在に気づかず、適切な対応が取れなくなってしまうのです。

　競合をどの土俵で捉えるか、ということは重要です。特に、コップの中での同業他社との競争なのか、違うコップ（違う業界）と戦っているのかを認識することです。それを決めるのは企業側ではなく、顧客であることに注意しなくてはなりません。

　競合の土俵を狭く捉えるか、広く捉えるかは、ケース・バイ・ケースです。通常は狭く捉えがちで、それで失敗してしまう例が多いので、気をつけなくてはなりません。

競合よりも優れた製品・サービスを提供していない

　競合が誰かを正しく認識したとしても、その競合よりも優れた製品・サービスを提供していないという過ちも犯しやすいものです。

　戦略論には「競争優位性」（Competitive advantage）という概念があります。「我が社の製品・サービスには競争優位性がある」という場合、それは「顧客が何かの製品・サービスを買おうとしている場合に、顧客が考える選択肢を、顧客の判断基準で判断して、他の選択肢よりも自社の提供する製品・サービスのほうが相対的に優れている」という意味です。

　ここでのキーワードは2つあって、「相対的」と「顧客の判断基準」です。「相対的」というのは、他との比較で捉えた見方です。

これを絶対評価と勘違いしてしまうことがよくあります。自社は絶対評価で90点だから十分だ、自社には強みがある、と思い込むのです。

自社の競争優位性を、「相対的」と「顧客の判断基準」という視点を入れず捉えているのだとしたら、顧客の見方とは大きく食い違ってしまう恐れがあります。

　以上、一見当たり前に見える「顧客の求めている価値を提供する」という基本的な点において、現実のビジネスでいかに企業が過ちを犯しやすいので留意したいですね。

「我が社が提供している価値は何か」「この価値は本当に顧客が求めているものか」

それらを深く考えると「付加価値」を創出していく事に繋がると私は思います。