電子材料の研究開発が速い

私は25年前から微粒子工学を研究してきました。 1998年から2006年まで、私は（日本人の）教授が大学の研究グループを運営するのを補佐しました。 この間、インドネシアからの博士課程後期の学生の受け入れるルーツを再開する機会が与えられました。 2001年から2006年は、ナノ粒子に関する国家プロジェクトに関与した10社の約15人のスタッフを含む40人以上の構成員で最も忙しい時期でした。 日本の経済産業省が資金提供するこの国家プロジェクトは、電子材料（LED用など）に焦点を当てていました。

博士後期課程の学生が集中的に研究活動を行えるように、産業界からの奨学金制度を新たに設計しました。 日本の多くの企業は四半期制を採用しているため、連携（仕事）のスピードが比較的速くなりますが、学生の学習スタイルに影響を与えます。 私たちはしばしば、スケジュールを維持するためにマイクロマネジメントスタイルを使用します。 このスタイルの適用は、関係する学生の学習スタイルに影響を与え、失敗から学ぶ機会を減らします。

やる気を維持するために、研究グループの（博士課程後期）留学生とよく話し合います。 日本人でない彼らは時々自分たちの開発する技術の所有権について尋ねます。 私たちの研究グループのほとんどすべての研究結果（特許）は、20年間ロングセラーの家電製品になっている技術を含め、企業に属しています。

研究者としてのジレンマ

インドネシアにある鉱山サイトを訪れたとき、私は自分自身で”活動”による環境「被害」を見ることができました。 当時、電子機器の性能を向上させるために鉱山の生成物を使用する技術開発者としていの私には、ジレンマが生じました。 私は工学的な教育は生活の利便性を優先し、新しい競技を生むとき、何かが次世代に欠けていると感じています。

発展途上国は、多くの場合、先進国の技術開発によって実現した製品の市場にすぎません。インドネシア”人”として、私は常に先進国と発展途上国の協力を可能にする「適正技術」を開発したいと思っていました。 しかし、先端的な産業に関わる教員・研究者としての立場が”快適”であるため、（2006年まで）この願いは実現しにくいもとなりました。

「スロー」な農業関連研究開発

2006年、私は日本で最初のテニュアトラックプログラムの選抜に合格しました。 私が現在働いている国立大学法人・東京農工大学は、このプログラムを採用している日本の9つの大学の1つです。 このプログラムでは、准教授は（上司）教授なしで研究グループを率いることができます。 これは当時は新しいことでした。

2007年の初めに、私は東京に引っ越して、電子材料・エレクトロニクス業界とのすべてのプロジェクトへの参加をやめました。 その後、文部科学省・科研費・新学術領域研究「粒子状物質・植物・人間」プロジェクト（ASEPH、2008-2013）の立ち上げに、農学部の教員数名とともに参加しました。 このプロジェクトには、博士号を持つ約75人の研究者が参加しました。

粒子状物質（大気汚染のモデル）を植物の葉に曝露システムの設計に関して、私はエンジニアとして最も困難な仕事をしました。 実験は22か月にわたって実施されました。 植物は10cmから200cmに成長します。 不均一な葉とエアコンからの循環空気は乱流を発生させ、物質移動の計算を複雑にします。

このプロジェクトでは、日本の植物に関するデータとタイやインドネシア等のデータとの比較研究が頻繁に行われました。 この経験から、工学分野（微粒子工学、移動現象論）は、日本と発展途上国の技術関係者をつなぐためのオープンでエレガントな媒体になり得ることに気づきました。

工学分野では、研究者が「主人公」として行動します。 彼らは、均一な生成物を得るために、制御された温度勾配を備えた層流を備えた反応器を設計することができます。 しかし、農学部と一緒に仕事をした後、このプロジェクトの主役は研究者ではなく植物であることに気づきました。

ASEPHプロジェクトは、設計前および実験中にリスク管理について教えてくれています。 多くの工学部の大学院生に学際の重要性について考えさせることができました。 学際的なアプローチによる学生の教育は、問題解決への意欲を劇的に高めることができます。 このコラボレーションにより、多くの新しいエンジニアリングのアイデアやヒントが生まれ、後に私の研究室の基礎となりました。

ビション

世界は現在、VUCA（揮発性、不確実性、複雑性、あいまいさ）の時代に直面しています。 技術革新を含むグローバリゼーションによる社会問題も、VUCAの引き金となる要因です。 次の世代は、エコシステムを予測することがますます困難になるでしょう。 複雑な状況で意思決定を行い、行動を起こす能力が必要になります。 「人的資源を準備するための教育はいつどこで行われるべきででしょうか？」。技術ベースの知識に関連するトレーニングするための最後の場であることが高等教育機関での卒業論文とされた場合、研究室・グループの管理における指導者の役割および学生がどのようなプロセスで知識を得ることは非常に重要です。

VUCAに適応できる人材を育成するためには、個人が失敗を経験し、失敗からの学習過程を実践できる環境を整える必要があります。 残念ながら、日本を含む一部の国では、定量的評価がより重要視されることがよくあります。 メンターまたは研究室の責任者は、学生の失敗から学習プロセスをたどることができないことが多く、おそらく、メンターは学生をマイクロマネジメントで短期的な成功に導くことも多くあるでしょう。学生は失敗を恐れ、指導者の指示に従って一生懸命働くことを好む傾向があります。 懸命な努力は重要ですが、学生が努力の見返りとして短期間の安定と安心（コンフォートゾーン）に満足している場合、この安定志向は「危機感」の感度を低下させる可能性があります。また、VUCAの長期的な影響を考えると、学際的な研究や組織（研究室など）内の多様性も重要です。多様性の一例としては、一定の割合の外国人スタッフまたは留学生を含めることによって達成できます。

ある報告書「リーダーシップ文化のマッピング」（エリン・メイヤー、2017年）では、「権威に対する態度」（階層から平等主義へ）と「意思決定への態度」（トップダウンからコンセンサスへ）を軸として場合、日本とドイツは「合意+階層」に分類される経営法の良い例です。 別の例として、中国とインドネシアは「トップダウン+階層」に分類されます。 米国と英国は「トップダウン+平等主義」に分類されます。 オランダとスウェーデンは「合意+平等主義」に分類されます。 上記の例は、特に大学等の高等教育機関では、考え方や文化的変数として「多様性」が必要であることを示しています。

グローバルな課題は常に複雑であるため、競争に過度の価値を置くと、世界は間違った方向に導かれます。 長期的な利益のための勝者は無意味になります。 お互いの歴史を理解し、気遣うことは、他の国々と協力するための鍵です。

VUCAとは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）という四つの単語の頭文字を並べたもので、予測が難しく変化が激しい社会や経済情勢を表す言葉です。