関根氏は、商工組合中央金庫に社長として一人で乗り込んだ。

その時、あえて身近の部下を連れて行かなかった。

自分が取れてきた部下を経営陣に追加して、指導したとしても、結局、再生の主役は、現場の職員であり、現場がやる気になってくれなければ、組織は変わらないと考えた。

組織や所属職員はそれぞれ長所を持っている。短所もあるけど、短所だけ見てもしょうがないと考え、各人の長所を見出し、それを発揮できる職場を作ることがリーダーの役割だった。

とにかく、一人一人と話す時間を作った。
話をよく聞いて、良い部分を見つける努力をしました。

関根氏はこう言っています。
「 業績を二の次と考えていると結果が後になってついてくる」

関根氏のリーダーとしての忍耐力には、多くの気づきがありました。

リーダーの役割は、結果を出すこと。
これに変わりはありません。

しかし、結果を出すことに集中するあまりに、リーダー自身が最前線に立って、短期的なゴールや手段にフォーカスしてしまうことがある。

前線に立つことも重要ですが、自分一人にできることは限られている。

結局、現場のスタッフが重要。
普段1.0の力を、それぞれが、0.1多く出し、1.1の力を発揮する。

1人1人の力は小さくても、1.1×スタッフ人数の掛け算は、リーダーの2倍の頑張りよりもずっと大きい。

現場スタッフを理解して、発揮できる職場を作るのがリーダーの仕事。
現場スタッフが力を発揮するれば、業績はついてくる。

そして、リーダーには、それを信じる強さと忍耐が必要。

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