コンセプチュアルスキル

コンセプチュアル講座探訪(2)管理からマネジメントへ~「マネジメントをコンセプチュアルにする」

◆業務管理とマネジメントの違い

一般的に日本のマネジャーはマネジメントができないと言われます。なぜでしょうか?

企業には組織があります。例えば、事業部の中にいくつかの部があり、それぞれの部にはいくつかの課があります。そして課の中にはいくつかの係があったり、チームがあったり、プロジェクトがあったりします。

一般的には、マネジャーというのは課長以上の人です。つまり、係やチーム、プロジェクトは業務

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コンセプチュアル講座探訪(1)本質への迫り方~「コンセプチュアルスキル入門」

◆はじめに

コンセプチュアルスキルの中核になるのは、本質の見極めです。辞書を引くと本質は

「すべてのものに共通している/当てはまるさま」(大辞林)

と説明されています。

例えば、本質的問題というとすべてのトラブルに共通する問題点ですし、本質的要求というとすべての顧客が求めている事項ということになります。

この本質を見極める力がコンセプチュアルスキルの高さだといえます。

◆本質を見極める

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[最終回] 概念化力の強化に取り組むなら、書籍の内容を概念化することから始めればいい

皆さん、ブログ「正解のない問題を解くための力」をご愛読いただき、ありがとうございました。このブログも、今回が最後となります。
そこで今回は、皆さんが「正解のない問題を解くための力」=「概念化力」を身に付け、高め続けるためのお手軽な方法を紹介して締めたいと思います。

概念化力を強化するには基本を理解することが大切です。

 ・ 概念化の目的は何か?
 ・ 概念化とは何か?
 ・ 概念化はどん

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「まずは絵にしろ」と言われたとき、あなたはどんな絵を描きますか?

「まずは分かりやすい絵にしてくれないか」

これは上司が部下に対してよく口にするセリフです。
ビジネスでスピード感が重視されるに連れ、現場では長い文章は敬遠されるようになり、ひと目でわかる「絵」が求められるようになりました。Microsoft PowerPoint(マイクロソフトが提供するプレゼンテーション用のアプリケーションソフト)の登場が、この状況に拍車を掛けました。

「絵にする」という言葉

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概念化の達人は「だれが、いつ、どんな発言をしたのか」の記憶力がスゴイ

「すごい記憶力ですね。2カ月前の会議で、確かに加藤本部長はそういう発言をしていました」

いつからか、私はこんな誉め言葉をいただくようになりました。
ところが実を言うと、私は記憶力がいいほうではありません。最近の役者さんや歌い手さんの名前はまったく覚えられず、家内に本気で心配されています。
そんな私ですが、仕事上で「だれが、いつ、どんな発言をしたか」に関しては、別人のようは記憶力を発揮します。

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煩雑なままで複雑なルールを制定したところで定着できない(まずは煩雑さを解消し、次にシンプルなルールで秩序を生み出そう)

「なんとゴチャゴチャした組織なのか」

議論を繰り返すたびに、私はうんざりしていました。あちらを立てればこちらが立たず、どんな仕組みにすればいいのか、途方に暮れていました。

私が直面していた組織は極めて複雑でした。世界数十か国に支社をもち、扱っている商材は多岐に渡っていました。それが原因で、事業運営には大きな支障が出ていました。
業務プロセスやビジネスルールの煩雑さはすでに理解力を超えており、現

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決めないトップは仕事をしていない

「決めることのできないトップが多すぎる」

これは、私がコンサルタントをやっていて思うことです。
大企業の経営者から機能担当チームのリーダーまで組織の「トップ」もさまざまですが、「決めることができない」は共通して受ける印象です。
日本企業の組織はなぜ、このような状況に陥ってしまったのでしょうか。
「成功体験」の功罪はよく話題に上りますが、私は、この状況に至るまでにはトップの「成功体験」が深く関わっ

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グローバル競争時代を勝ち抜くには、コトに着目し、「選ばれる理由」を中心に提案を組み立てよう

大半のビジネスで、私たちはお客様に選ばれなければなりません。そのためには「選ばれる理由(なぜ自分たちが選ばれるのか)」を提案書に盛り込んでおかなければなりません。
ところが、大半の日本企業はそれを怠っています。

例えば要求仕様がお客様から提示されているような場合、ベンダーの提案内容には何のサプライズもありません。何十枚もの提案書は、要約すれば「自分たちは皆さんの要求を実現することができます」と言

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社長就任演説「皆さんの言葉でチャレンジを語ってください」

翌年、大島は異例の人事で代表取締役社長に就任した。高齢の前社長の交代は陰で囁かれていたが、後釜に大島を予想した者はほとんど誰もいなかった。

早朝、大島は幹部を集めて社長就任の挨拶をしたが、それは社員を叱咤し、更なる変革と成長の必要性を訴えかける内容だった。

大島は言った。

「4年前、私たちは危機的な状況に直面していました。ご存知でしたか」

参加者の多くは呆気に取られていた。自分たちが危機的

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提案は概念化の度合いが結果を左右する

近頃は新事業立ち上げをお手伝いすることが多いわけですが、その一環で、お客様といっしょに提案書を作成する機会も増えてきました。そんな中、私は「提案書が、提案ではなく説明になっていることが多い」ということに気付きました。

提案書の冒頭から商品や技術を説明したとしても、それは「私たちは皆さんの要求にこんな機能や性能でお応えできますよ」と言っているだけで、自分たちが選ばれる理由にはつながりません。要求に

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