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「良い戦略、悪い戦略」を読む20 ー良い戦略を作るために必要な5つの手順ー(それぞれを言い換えれば悪い戦略を作る5つの手順になりそう)
「第17章戦略的思考のテクニック」途中から最後まで。前回の続きから。(368字)
前回↓
ではどうすればいいのか？基本に立ち返る、
(良い戦略を作るために必要な5つの手順)
1.どうしたらいいかとすぐに考えない。
2.大事なのは診断からはじめること。そして問題点を正確に捉えること。
3.なぜそれをするのか、が大事。
4.そしてその結果最初の案が間違っていれば容赦なくそれを破壊すること。
5.しか
「良い戦略、悪い戦略」を読む18 ー日常から離れ思索する時間の重要さー
「第17章戦略思考のテクニック」途中まで。(523字)筆者が博士課程の学生だった時、レポート作成のために、ある企業幹部にインタビューした話から始まる。
目標はなにか？
その経験はあるか？
その例は他の企業にあるか？
現在直面している困難な課題は何か？
それはなぜ困難なのか？
強みと弱みはなにか？
まだ戦略とは何かわかっていなかった筆者は必死に質問した。
(なおこの質問集も興味深い。ふとしたときに
「良い戦略、悪い戦略」を読む17 ー戦略と仮説とー
「第16章戦略と科学的仮説」
筆者がコンサルを依頼された企業での話から、戦略と(科学的)仮説が似ているという
いう話。
完全な情報などない状況で未来に向かっての戦略は仮説になる。完全にわかってからでないと動けないというのであれば永遠に今の場所に居続けることになるが、いずれうねりに飲み込まれる。
では仮説から生まれた企業の成功例はあるのだろうか？としたところでスターバックスの成功例が語られる。
「良い戦略、悪い戦略」を読む14 ーうねりに乗ることを阻害する3つの慣性とは？ー
仕事帰りの電車の中で
「第14章慣性とエントロピー」の途中まで。第13章で取り上げたダイナミクス(うねり)に乗れない企業は敗北する。その要因が慣性だ。(この記事では三つのうち二つをまとめています。)
1.業務の慣性。規制緩和の荒波が来ているのに未来を予想せず従来の方法に従う。それは慣性である。
2.文化の慣性。技術開発は得意だが製品開発が苦手な企業がある。それが文化として根付いているとどのよう
「良い戦略、悪い戦略」を読む13 ー成功は（1）優位性があったからか、（2）外部環境に適応できたからか、（3）運良く自分達に適した外部環境が向こうからやってきたからかー
出勤中の電車の中で。「第13章ダイナミクス」の途中から終わりまで。(長文です)
いくら新技術であっても業界に起こるうねりに乗れなければ成功しない。乗れれば成功する。シスコ・システムズの成功、インテルの成功など特にインターネットの広がりによって大きな構造変化が起きた例を多く取り上げる。
本章の特長は、その成功を各企業の独自的な技術や戦略といったことだけでなく、「うねり」にうまくのったことも要因に
「良い戦略、悪い戦略」を読む12 ー供給と需要の両方を作り出す戦略で優位性を築くー
仕事帰りの電車の中で。
「第12章優位性」の途中から最後までと「第13章ダイナミクス」と途中まで。優位性を創造する際に競争優位だけに気をとられると収益へ繋げることはできない。
ザクロで収益を上げた企業の話。
1.ザクロの健康への良い効果の研究に大きな資金を投入する→結果を雑誌、テレビ、新聞広告などに広く掲載→それによりザクロに対する需要を創造する。
2.その裏で広大な土地を確保し栽培する→ジュー
「良い戦略、悪い戦略」を読む11 ー優位性に基づき冷静に設計された成長ー
(長文です。引き返すなら今です(笑))出勤中の電車の中で。「第12章(競争)優位性」の途中まで。
この著者の内容が説得力を持つのは実際の経営者とこう話をしたという現場での話が(他の戦略本と比べると)多く出てくるところだろう。
企業が持つ優位性の範囲は限定的でそこを勘違いすると間違った方向に進んで自壊する。優位性はそれ「だけ」では価値がない。価値を産み出すように使い、優位性をより拡大していくこと
「良い戦略、悪い戦略」を読む8 ーリソースの量と戦略の密度の関係ー
出勤の電車の中で。「第８章鎖構造」の最後まで。と「第９章設計」の途中まで。
戦略の構造をどう設計するか。
リソースの品質とより緻密な鎖構造の必要性は補完性がある。リソースの品質が高く量も豊富なら緻密な鎖構造の設計はいらない(全盛期のアメリカのゼロックス)。
一方リソース乏しい状態ではその組み合わせや構造設計に緻密さが要求される。ここが一番頭を使わねばならないところ。設計の巧拙が戦略の成否を分ける