先日のコラムに登場しました、正義感の強い上長との面談について引き続きお話しさせていただきます。

私たちの仕事は、複数のサービスに分かれている拠点もありますので、そういったところはサービス別にそれぞれリーダーを立てている場合もあります。

そして、サービスが多ければ、その拠点に所属する人数も増えるということで、その結果として人間関係の摩擦も増えます。

こういった際に起こる人間関係のほとんどは、複数部門のリーダー間の好き嫌いのいざこざです。リーダー間のコミュニケーション不足から生じる好き嫌いでもありますし、リーダー間で拠点の目的の共有ができていないところから生じるお互いの主義主張のぶつかり合いでもあります。

ここに関わる更に上の立場の人間としては、やってはいけないことは「特定の個人の問題」と捉えてしまうこと。

確かにリーダー双方の主張を比較してみれば、一方では感情的になってめちゃくちゃなことを言っているリーダーもいるかもしれませんし、他方では冷静に正論を述べているリーダーもいるかもしれません。

それでも、冷静な正論のリーダーを「正しい方」と判断して、注意をするのはもう一方の「間違った方」と決めつけて関わっていってはいけないということです。

感情的になっているリーダーに「あなたは間違えている、考え直した方がいい」と注意をすれば、もう一方の人からすると、関係性が悪い嫌いな相手が叱られているのを傍から見ているわけですから、誰だって胸がスッとします。

そして、「よかった、あの人を注意してくれて」と、関わった上長にとって耳当たりの良い評価をしてくださるかもしれませんが、そもそも「その拠点がどうなったのか」という目的からブレてしまうのでは意味がないです。

問題は何も解決していませんし、まだ何の仕事もしていません。

言い争っている両者のリーダーを巻き込んで、その拠点全体を「どうしたいのか」を共有して進めていくための根回しをきちんとして、その結果として目的に向けてどう進んだのか、それが関わった上長へ求められる評価です。

拠点内のリーダー同士の関係性の問題は、拠点全体の問題です。

これを個人の問題として関わると、当然ですがもう一方の個人のモチベーションは下がっていきます。ましてや、感情的になるリーダーを注意しても、より感情的になられるだけです。辞められてしまうかもしれません。

ところで、この面談をした上長は「自分は誰もが言わないような嫌な話をする役回りをしている」と話していました。

それは、拠点内のコミュニケーションが図れていなくて、人間関係の問題があるのであれば、それを指摘するというのは相手にとって嫌な話だとは思います。

ただし、嫌な話をする「嫌なヤツ」である必要はないです。

「嫌なヤツ」の話は誰も聞きたくないです。嫌なヤツは、向き合う相手をやる気にさせません。沢山親身になって関わってくれる人だから、嫌な話でも聞き入れようと相手は心を開いてくれます。

嫌なヤツかそうでないかは、拠点のスタッフそれぞれとの関わり方を重ねるしかありません。

個人ではなく、「拠点全体のやる気」を引き出していく。

言い方を変えれば、「拠点全体のために貢献しよう」と個人それぞれのやる気を引き出していくのが上長の仕事です。

今日も読んでくださいまして、ありがとうございます。